称心常识网网友提问：
出色的管理者，都是怎么发现人才的？
优质回答：
出色的管理者，都是培养人才的高手。什么样的人在他的手下，都能被他发现，培养成某一方面的人才。所以出色的管理者发现人才靠的不是网络，不是熟人介绍，而是自己培养人才的能力。
比如在丰田汽车公司，他们认为员工是最大的财富，每个员工都他可以发挥的长处，成为某一方面的人才。管理者会根据员工的特点给员工适合的岗位，然后赋予他们相对自身能力有一定挑战的工作，在过程中根据劳动类型（体力劳动还是脑力劳动）来进行指导或引导，让员工有干劲，最终在管理者的关注下，取得工作结果，并在工作中不断改善，在点滴改善的成果中，获得成就感。丰田许多岗位都是专业性的人才，他们在自动化上贡献了自己的智慧，为丰田极致成本做出了巨大贡献。这些人放在其他地方或许都是普通人，但在丰田管理体系下，都是人才，而不是工作的工具，操作机器的人。
再比如，电影《阿甘正传》，阿甘的母亲就是那个出色的管理者。除了母亲的天性让她对智商只有75的孩子的不放弃以外，我更愿意把她理解为一个伟大充满智慧的人。这样的人放在职场会是一个出色的管理者。因为她坚韧、豁达、善良有耐心。这些素质是出色管理者必备的。
绝大多数情形下人与人在资质上，差别并没有那么大。职场上，一个出色的管理者，就像是母亲，影响下属一生，成为他职场上一盏明亮的灯。
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【秋羡观点】：这个问题比较有意思，对于职场上的管理者来说，也比较有深入了解的价值。其实很多时候，管理者为了培养出优秀的人才，只有两种办法称得上便捷，一是单位内部的发掘培养；二是单位外部的物色与技巧。按照正常的逻辑来说，管理者想要拥有人才，就必须对手底下的员工进行培养与提拔，因为他没那么大的闲心去单位外部选人才，也选不明白；而反过来讲，一些比较高级的管理者，也没有闲心从单位底层开始培养员工，一般都会利用特殊手段，从外部引进人才。
文章接下来的内容，就将以客观的角度，为大家讲解培养、引进人才的这两种方法，以及讲解它们为什么是最便捷的。
一、单位内部的人才培养，是管理者识人之道的一种表现
一般来说，职场上的工作分为好几个层次，当职人脱颖而出成为管理者之后，其工作的性质就会慢慢的发生改变，从管理自己个人的工作转型成为管理整个团队的工作。于是当管理者想要让自己的管理更加得心应手、更加省心的时候，就会希望手底下的员工变得更加出色，不仅能够提高团队工作效率，也能增加管理者的成绩。于是挑选、培养、提拔人才就成了管理者职责中的重中之重。
这也是管理者需要懂得识人、用人之道的根本初衷，但有些管理者却做不到真正的识人用人，比如以下这样的例子：
小王是单位的管理者，他通过每天的观察，发现员工A能够自主的完成工作，甚至总是去帮助同事完成工作，于是小王认为员工A有较大的发展前途，将培养的重心放在了A的身上。当员工A成功脱颖而出，负责团队工作中的某些重要职务后，性格却发生了天翻地覆的变化，导致整个团队陷入尴尬局面当中。
在这个例子当中，小王作为管理者，他懂得区分员工之间的能力强弱，算是做到了识人之道的某些部分，但是最终的结果却不尽人意，是因为他培养人才的方式并不完美了，也不会用人。
由此可见，管理者的识人、用人之道，并不能光看员工的工作能力，也就是说单位内部的人才培养，不能只看重员工的工作能力，而应该多方面、多方向齐头并进，才能起到“广撒网、多敛鱼，择优而从之”的意图。比如以下几个方面：
员工当下的工作能力。一名职人是否能够完成工作，代表着他是否能够担起某些重任，但是对于现代社会来说，完成工作早已是家常便饭，所以只能算是识人的一种基础。
员工当下的发展潜力。一名职人是否拥有足够的潜力，是他能否成为人才的一项基准，一个人现在很强，但是他无法变得更强，那么对于团队未来的发展也就没有太大的意义，无法成为管理者心中理想的人才。
员工当下的品行作风。一名职人是否拥有端正的品行，代表着他是否能够拥有正确的责任感，一个没有责任的员工，能力再强大未来也不一定会为团队出力，也就不一定能够让团队的培养与提拔得到回馈。
不区别对待，集中培养，多给机会。对于管理者来说，目的是在于发掘有用的人才，那么当下的员工当中，谁更适合自己心目中的理想人才，应该制造出更多的可能性。
不存在优胜劣汰，只有劣者变优。一名员工能力再不济，他能呆在单位，就证明他能完成某些部分的工作，尽管成不了管理者心中的全能人才，但是他也是团队中不可或缺的一部分，不应该以别样目光对待，因为这个世界上还有行行出状元的说法。
通过以上几个部分的内容，管理者就能够在日常的工作当中，通过时间与实践，来挑选出自己心目中最想要的优秀人才，并实现从单位内部进行培养提拔的目的。
对于一些小单位来说，也是一样的道理，不论是在怎样的职位上，职人都能够发挥出不一样的潜力，关键在于管理者心目中的标准如何，还有管理者是以什么样的方式进行培养。
二、单位外部的人才引进，是管理者的战略表现
在职场工作中，管理者只是一个模糊的概念，它可以是一个小团队的管理者，可以是一整个部门的管理者，也可以是一整家公司的管理者，处于不同职位的管理者，它所拥有的权限也就完全不同。对于一些比较高级的管理者来说，他有权限对单位的人事进行变动，也代表着他距离单位底层较远，基本上没有那么多的时间去慢慢了解员工，或者亲自去培养提拔人才，于是他只能采取特殊手段，从单位外部进行人才引进，这是在方向上实施战略性转移。
这也是很多单位中，经常有空降领导的一种现象，并不是说单位中没有管理者想要的人才，而是因为在管理者眼中，他没有办法慢慢去等员工晋升上来。比如以下这个例子：
小肖是单位中的高层管理，近期公司出现了高层职务的空缺，影响着某项重大工作的进行，而当下公司内部并没有能够顶替的人选。小肖召开了多次会议，从手底下的各个管理者当中吸收新鲜血液，并且观察各个管理者的能力与本事，虽然有心里有一定的人选，但是这些人选都没有高层管理的经验，那么这种内部提拔也就存在更大的风险。
而将目光转向外界，则能够发现很多拥有高层管理经验的人才，于是有了“空降”领导的现象。
在这个例子当中，相信比较有经验的职人能够看出来，其实选择空降也是存在一定的风险的，但是换个角度想，就能够得出一个这样的结论：“相比起毫无经验的人来说，稍微有些经验的人，要比较好教，比较省力、省时间。”
而这种外部引进人才的方法，其实内容也十分单一，毕竟只要有一定的人脉关系，想要寻找几个对口的人才，并不是什么难事，在这里就不过多赘述。
三、人才的定义由小至大，都在于价值二字
一名职人是否能够定义为人才，不仅仅在于他的能力有多强，更在于他能够将这些能力发挥出多大的价值。这就是为什么有些能力强的人得不到提拔，有些能力稍弱的人却青云直上的缘故，比如以下两个场景：
场景一：“小月是单位中的红人，她的工作能力很强，得到了全单位的认可，但是因为大家都很相信她，所以她在很多工作上都偷工减料，想以此来让自己的工作轻松一些。而这些事情领导看在眼里，也不去拆穿，因为她只要能做好工作，并且不出纰漏，就已经是她尽的最大努力，想要她全心全意的认真工作，或许需要公司付出极大的代价，因为小月很自傲。”
场景二：“小平是单位中的老实人，他的工作能力一般，小月轻松能完成的工作，他或许需要加班加点才能完成，所以大家一般不怎么看好他。但是随着时间的发展，小平的工作效率越来越快，不需要再加班加点，甚至是做得比别人更快。于是在培养提拔等方面，领导自然而然会选择小平，而不是小月。”
在这两个场景当中，我们不难看出小月虽然有能力，但是她的责任心较弱，并没有将自己的能力发挥出最大的价值；而小平虽然能力较弱，但是他的责任心比较强，能够通过自己的努力来提升自己的能力，并且将这些能力发挥出最大的价值。
结果就是我们常常看到的，能力不行的人，他反而能够获得更多的发展可能性，这其实就是一种人才的定义。有些人只看重能力的优秀，而忽视了发展的潜力；有些人则是注重更多的方面，当这两者碰到一起的时候，就会产生一定的分歧，事实上是后者要看得更加透彻。
四、文章总结
身为管理者，该如何发现人才？
其实方法也十分简单，要么就是进行内部培养与提拔，要么就是进行外部的引进。
内部的人才选拔与培养，需要管理者拥有一定的识人、用人能力，当管理者自身无法做好这两点的时候，自然也就无法发掘出手底下的人才。
外部的人才引进，则是需要管理者利用自身的人脉关系与手段，结合公司当下的需求来进行。
但不管是内部选拔或者是外部引进，在管理者眼中，都需要职人拥有一定的价值，只有这些价值得到实现，才能真正成为一名优秀人才。
以上回答供参考！
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任何一个员工的业绩表现，都可以归于两个东西，第一个是能力、第二个是愿望。
我看一个员工是不是人才，主要就看这两个指标，依此画一个坐标系，横轴为“能力轴”，纵轴为“愿望轴”。处于第一象限，既有能力又有愿望的人，就是人才。
愿望里面，有一个核心的概念“动机”。我们主要看三个方面的动机。
一、获得成就的动机，这种人特别有好胜心，希望自己能在竞争的环境中获胜，达到优秀的标准。
二、获得权力的动机，这里分为
1、个人权力动机，就是时时都想用权力解决问题，享受大全在握的感觉。
2、社会性权力动机，他知道掌握权力是为了团结大家，共同完成组织目标。
我主要看的就是社会性权力动机。
三、获得归属感的动机，这个比较好理解。
如何去观察一个人的动机？
如果一个行为被他认为是有助于达到他的目标，他就会接受。如果这个行为会导致负面的结果，他通常会拒绝。
能力
各行各业，不同的岗位所需的能力都不同。但主要都是看一个人解决问题的能力。
电视剧里大家都喜欢的达康书记在面对沙书记时
“沙书记，这个责任在我，但我认为接下来我们应该……（给出解决方案）”
在面对下属时
“现在不是谈责任的时候，要谈的如何解决问题”
通常有能力的人和你谈加薪，一般都是要更高的提成，更大的市场或者更多的期权。
没有能力的人一般只会要求加底薪。
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就问题来看，题主是想了解，管理者如何发现团队中的人才。我们可以从下面2个维度寻找公司的人才：
01：通过观察细节，发现员工的优缺点出色的管理者，一般都具备极强的洞察力。
公司是18年成立的，成立初期，业务发展还不错，但是老板为了节省费用，就没有雇佣出纳，但是随着公司业务的迅速扩展，急需专业的出纳来汇整公司的收支情况。老板再次为了省钱，建议人事招聘刚毕业的大学生或者刚毕业1、2年的出纳。
公司先后来了至少5个出纳，其中4个出纳，开始工作了一个上午之后，就和老板说，这个出纳工作太复杂；另外1个出纳，在中午吃饭的时候，和老板说，因为公司成立前期，没有出纳，所以很乱，但是可以采取一些措施来把整个流程捋顺了，对于后面的财务出纳工作有利。就是简单的一句话，就能看出整个出纳，遇到问题时，是在想办法解决问题。就目前公司的现状来说，这个人就是我们需要的人。
老板正是因为擅于观察细节，留住了这个人，不到2个月，就缕清了将近1年半的财务状况。
02：布置难度较高的工作任务，就工作结果发现人才因为要处理高于平时工作难度的任务，这就比较考量一个人解决问题的能力。
公司承接了一个活动，要在活动现场放置相关主题的一些设施，但是该场地不是很规整，能用的场地都比较零散。客户要求把一些能移动的设施搬到固定的地方，将场地空置出来，整体利用。客户的诉求对我们公司来说，会存在2个问题：① 这笔费用需要我们公司额外承担；② 搬设施需要拖车，拖车能否进到场地是个不确定的问题，如果不能会影响活动的如期进行，老板问是否有其他的解决问题？
我们一个同事看了场地后，给出了意见：我们可以把现有场地进行区域主题性质的划分，不规整的那块地方，通过一些围挡性质的设置围起来后，就会相对规整，然后按照活动设施设备的大小，具体规制到相应合适的地方。
老板将这个建议告知客户后，客户一致认同。
1个简单地建议，既维护了公司的利益，又让客户欣然接受。这位同事平时很少说话，正是通过这个建议，让老板发现了他的能力。
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有德有才坚决提拔、有德无才重点培养、有才无德限制使用、无德无才扫地出门。
大多管理者很喜欢聪明人，但是聪明人是少数，能为你所用的更是凤毛麟角，所以，作为管理者，更应该去培养你的员工成为聪明人，只要把80%的员工培养成有聪明人80%的能力，你就很轻松。这就是有德有才的员工。
无德有才的员工必须有才，在一定阶段内公司可以使用，但是要积极的寻求可能的替代者。
有德无才的员工，作为管理者要利用各种机会给予其副手的位置，尽可能给予其接触不同项目的机会。
