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招聘显现的问题，是管理问题的冰山一角。就像几片树叶黄了，而本质原因是深处的根已经烂了。所以想长期发展，必然需要做系统化的解决方案。解决方案分2种，一种是解决当下表面问题，另一种是招聘组织的整体能力提升，这里涵盖了个人、组织、制度、流程。这篇文章的所有图表绝大多数都是我的原创，算是对招聘工作的一个整合与总结，希望能对做招聘的同仁们有用。
一、先组织一场头脑风暴，发现问题，引导思考，共创方案
1目的：一方面是通过案例分析，结合工作，引导大家思考，自己找问题、自己出答案，系统化地解决实际的招聘问题；二是可以通过实战演练，展示个人的专业水平、整体能力，最后可以将所有人员做一次分层分级评价，相当于HR内部盘点的一种方式。
2目标：
基于招聘流程，出一套系统的招聘解决方案，细分任务，具体到人，以项目制执行（案例、对应问题、解决方案都已完成，现场会汇总各个小组的讨论结果，结合我预估的整体方案，出一个终版方案）；
部分示例：
明确招聘关键指标、关键行为、关键能力，作为BP招聘版块的胜任力；
示例：
一、关键指标：
达成率、达成量、周期、人才质量（稳定性）、特殊岗位贡献
二、关键行为：（排序、占比）
与业务相关：深刻理解业务，引导业务更好地用人决策，高互动、联动
与技能相关：精通Mapping、CC，数据分析
与潜力相关：全情投入，跨界学习，思考洞察，正面影响他人，自我驱动
3关键能力：
基本：学习能力、沟通能力(图例1 图例2)、执行力
进阶：压力转化能力（区别于抗压）、自驱力、逻辑
每个人对比标准胜任力，找出不足，出个人改进与学习计划，月度复盘。
3培训方式：
通过无领导小组讨论形式，做案例分析。这种方式的优势在于：强互动性，参与性极强，更多是引导大家思考，分享人更多是用一种结构化、系统化的解决问题方式，循序渐进地改变大家的思维。
4流程内容：
画像概念：普及概念，说明培训目的
小组讨论：各组讨论问题，出招聘解决方案
统一思路：评价各组方案，引出基于流程的结构化招聘解决方案，统一思路
人才画像：引出招聘运营画像是如何形成的，提供思路
小组讨论：进一步讨论，各组出人才画像模板
统一思路：评价各组方案，明确招聘人才画像，统一思路
任务分工：解决方案具体到人；
每人都应写个人改进与提升计划；
人才发展，从HR内部做起
总结复盘：输出的结果是否与预期相符合，总结不足和优点
以上是一个脑暴形式，它的产物是这样的，见下图：
二、人才画像与应用
人群分析，涉及4类人，高管、部门负责人、HR部门、候选人；
需求分析，涉及高管招聘、批量招聘、常规招聘
内容分析，涉及雇主品牌、渠道管理、系统建设、数据分析、人才mapping
运营分析，涉及数据、渠道、制度、项目、系统；
考核分析，涉及达成率、达成量、周期、成本、留存，简单说就是数量、质量、速度、成本；
那么根据上面，就可以基本明确招聘管理或者招聘运营的基本逻辑，如下图
人才画像是招聘的参照物。人才画像的来源是通过内部访谈、内部期望、外部对标，总结出的一套模型，运用在整个人力资源管理动作中。以招聘运营岗来参考，如下图。
角色模型精简版版
招聘能力评价标准及面试参考题库
互联网大厂通用三大能力模型
更具体的应用，大致可以分三点
（1）职位 JD：明确岗位胜任力，可作为岗位的招聘标准
（2）能力提升：建立标准 – 找出不足 – 学习计划 – 改进执行
（3）绩效评价：为业绩、潜力的评价，提供了更加具体、明确的评价维度
三、数据体系
我们做招聘，需要目标，整个人力资源管理中，最易量化产出的就是招聘，所以必须建立招聘数据体系。完整的体系架构如下：
招聘看板：
在框架下，具体的数据模板可以以下图为参考
1-过程数据
过程量表
漏斗数据
关于渠道的数据体系，这里我拿一个猎头渠道管理中积分制的应用供大家参考，如下图
数据体系大致如此。
四、赋能项目
赋能项目概念很大，价值有二：提升效率、降低成本。具体如下：
这里说几个招聘工作中，我认为非常核心的项目
人才mapping
如何做mapping访谈？参照下图方法论
产物：
考虑是机密信息，会模糊化，主要展示结构
组织架构版
2-组织层级版
2.招聘失败原因
用于归因总结，逆向思考
面试官培养与认证
面试管项目，分HR侧面试官与业务侧面试官，业务侧又分初试和复试面试官。要做面试官培养，一定是要基于两个原因：一是面试形式标准不统一；二是分工协作低效。这两个问题会以几个现象来展现：候选人投诉面试官、初试复试通过率数据异常、岗位需求不明确。所以面试官的培养与认证，目的大致是培养面试官专业、标准的面试方法和话术，以此来降低异常流失，提升雇主品牌影响。
3.面试官培养方案
现状问题：
招聘面试官与业务面试官，都存在如下问题：能力参差不齐，系统化思维欠缺，流程不清晰，人力资源结构知识欠缺。导致在面试过程中，对候选人的把控缺乏标准，可能因专业度问题而影响雇主品牌形象，更重要的是无法识别人才，导致不必要的流失。
目标：
1 提升面试官招聘能力
2 建立面试官评价标准
3 形成面试官认证体系
4 沉淀体系课程，作为内训分享
计划：
整体节奏：先从HR内部的面试官做培养与分享，项目复盘优化后，再推广更成熟的方案，赋能给各业务部门的初试面试官。
关键里程碑事件：
明确培训需求
系列课程开发
制度与流程
授课与演练
学员授课
评价体系
面试官认证环节
项目复盘
进阶课程
需求调研：
通过访谈与数据分析，了解现存招聘能力的不足与差距，设定提升目标，分解为具体技能、行为、数据、能力。
培养方式：
授课：
以PPT形式，教练/导师就技能进行讲解分享
演练：
模拟面试or现场面试，教练/导师发现问题，提出解决建议，面试官通过自身学习、不断练习来提升
复盘：
检验培训效果最好的方式，就是让学员做教员，去分享授课
评价体系：
从具体技能、行为、数据、能力层面，通过导师评价，来判定是否达标。后续可进入面试官认证
项目复盘：
通过访谈对比与历史数据对比，来评价培训项目的短期、长期效果，以此来判定项目预期与实际达成。
面试官标准（区域/总部）：
人群：
初试面试官
绩效：
建议中上水平
年限：
公司在职年限，需超过半年；
如未超过半年，新增加交叉面试
课程：
流程：
招聘流程、规则与对应核心要点
面试：
结构化面试
识人：
面试技巧
角色：
面试官能力模型
认证：
认证与宣传
复盘：
总结
达成指标：
1、不满意率
2、复试通过率变化
3、流程合规率：项目
项目排期
另，附面试官培养的几个关键要素。告诉面试官，全链条是如何，他在哪个环节，价值是什么，影响哪些数据，如何能实现价值
4.内部推荐
内推推荐很重要，内推做的好，是文化强大、人才高活性的象征。
之前做的个性文案
附当时设计的手稿，做了近10版，确认了最终版本。自给自足
内推的精细化运营，仍然是以数据为基础的用户运营，给推荐人做用户分类，打标签，出用户画像，不同人群做精准营销（比如产品类职位，只发给产研的员工）。完全适用于产品运营和用户运营的策略。
另外，内推的成功要素之一是文化。文化是内推的生存条件，员工对企业认知统一，凝聚力强，那么内推只要做好宣导，加上适当的激励，事半功倍。相反，如果人心涣散，那么再完美的内推方案，也难以收场。
4.激励
招聘团队的激励，大多以两种形式存在：一是项目，二是个人。项目好理解，比如我做了一个面试官赋能项目，拿到的数据，你能自圆其说，让老板信服，那么可以拿到一比激励费用，激励整个招聘团队（我不认为面试官项目的价值是能够量化的，主观评价可能更可靠）。个人激励，大多数停留在关键岗位奖金，或者类似猎头的阶梯式奖金。我做过一版激励方案，叫做“招聘合伙人”方案，在这分享一下。
项目概述
项目主题：缩减猎头支出，激励内部招聘，让招聘成为业务合伙人
项目期限：2020年Q1-Q2
5、希望解决的问题、预期达到的目标：
缩减猎头支出的成本，用于激励内部招聘，从而缩减招聘成本，激发招聘动能
6、计划的活动、预计的成果：
通过历史数据及测算、对比、试行，激发招聘深耕细作，积极贴合、影响业务，成为真正的招聘合伙人，最终达到降低猎头渠道成本，同时让高绩效招聘得到更高激励。
二．项目背景分析
19年激励目的是以量取胜，而20年整体需求预计减少，但核心岗需求增加，内外部招聘压力陡增，整体招聘难度增加；招聘策略偏向深耕细作，同时要考虑成本管控，更加鼓励recruiter通过自主寻访达成招聘，所以从激励政策考虑，需重新调整。
我们对激励奖金来源做了一些新的尝试。将奖金池中的一部分来源归于业务部门。定义为 “招聘合伙人-激励项目”。
三．项目问题分析
4．项目目标
目标1：从招聘端的内部激励、产出回报率和渠道布局维度：
招聘合伙人-激励项目能够激发recruiter能量，能与业务端更紧密贴合，真正做到全情投入，同时在成本管控层面，提升效能。
目标2：从业务端的成本管控、合伙激励维度：
招聘合伙人-激励项目能够让业务端花费更少的费用（费用：支付费用从候选人年薪*20%降至2%，若该项目能激发recruiter完成高难岗位入职，促使猎头渠道贡献率由5%降至4%，以19年Q1数据测算，下降一个百分点（猎头实际产生367,338元）将会节省73,467元猎头费用，recruiter将会得到1000-3000元不等激励，整体成本降低近95%。
5．预期风险分析
风险预估：
1、费用承担及发放形式问题
2、业务及BP缩减下放猎头职位数量
3、recruiter低估职位难度，怂恿BP、业务下放猎头
规避策略：
A：可由招聘部承担，年底与部门分摊；B：与薪酬与内部系统相关方沟通由部门承担奖金费用的落地方案
可能性较低，如出现，则以年初猎头费用预算为准，特殊情况除外
原则上，猎头职位下放应满足：职位满足高难度或高职级，或同时满足2个条件，且经过半个招聘周期（时间无强制要求）搜寻后无有效进展，方可下放猎头
业务及BP，以邮件确认该岗位可下放猎头，即满足激励条件
7．项目创新性
可持续价值：用远低于外部猎头的成本，以合伙激励的形式，流入内部recruiter；
可推广意义：强化招聘与业务联动，相互依存，强化招聘对业务的影响力。
四 . 项目执行标准
8 . 猎头职位下放标准
下放确认标准：业务及BP（含区域职位），以邮件确认该岗位可下放猎头，即确认下放，满足激励条件。
原则上，猎头职位下放应满足：职位满足高难度或高职级，或同时满足2个条件，且经过半个招聘周期（时间无强制要求）搜寻后无有效进展，方可下放猎头。详情可参考猎头职位下放规则。
9 . 奖励发放条件及标准
奖励发放条件：已下放猎头的职位，由recruiter通过自主寻访，完成招聘，且候选人转正。
奖金标准：PT7及以上，入职且转正，奖励1000-3000不等
费用承担方：用人部门
五 . 项目运营
10. 常规运营
遵循猎头下放规则，对实际工作中遇到的情况进行判定、调整，不断优化制度和流程。
11. 数据分析
数据搜集、去噪、处理、分析
12. 项目评估
通过相关方调研反馈、数据分析进行项目效用评价，判定其价值及可行性、可持续性，为后续迭代提供支持。
其他激励：
荣誉，大字报、文化墙等定期公开激励
奖项设立：
1达成率
2达成量
3项目标杆
5.渠道运营产品手册
这个表格可以评估渠道各产品的有效性、适用性，便于精准化的资源采买与利用，提升利用率，降低不必要的成本流失
6.校园招聘
如果包括双选会和宣讲会，我大概跑过近一百所高校。校招对我来说，最深刻的感受就是学生时期那股激情。我的理想是做一名教师，目前来看暂时实现不了。当我在大学做宣讲时，这个理想会更加强烈。我在不同的企业做过至少3套完整的流程设计和落地方案，大同小异。我认为，校招最核心的影响要素，是雇主品牌。当然雇主品牌也是长期的人为积累。除了标准化的流程和高度执行以外，其他都是次要要素。
整体排期参考
管培生/校招通用力评价标准参考
六、招聘规划
系统化解决方案，本质上就是一套组合拳。一般我们做事以三为上限，招聘也是如此。而具体事项的制订，离不开企业招聘需求、现有招聘能力、组织期望、外部环境影响。这关乎到规划、组织、落地的整体管理水平。
七、考核指标
前面提到了招聘相关的关键数据，这里详细说下招聘中最为核心的几个考核指标，这大概是我在2019年做的，非常详细。
说在最后，十年磨一剑，我做招聘也马上10个年头了，从地摊上的一本《人力资源管理概论》开始，到去年京东物流负责招聘运营管理。当然这不会是终点，也不该是终点。招聘这份工作，即便会有厌倦，但给我带来的价值，仍然是巨大无比。招聘能让我们见到不同的人，它为我们提供了更早见识人生百态的可能。当把一个合适的人放在合适的位置，会给人一种运筹帷幄的成就感。当我们去做猎头，自己拿着千八百的工资，去跟那些年薪百万的人沟通时，能体会到什么是降维打击。这些自卑、自怜、自恋，会随着思维的成长，而成为自立、自尊、自省。总之，它是值得去做的事情。
今年，我三十岁。三十而立，不管热爱的来源是什么，多一分热爱，总是好事。我感谢招聘。
