称心常识网销售团队建设与管理
最近和几个销售团队的负责人交流，了解各个BU的管理情况，也分享各自的管理经验。有几个点总结的特别好，忍不住摘抄下来，给各位做管理的朋友借鉴思考。1怎样让员工长期稳定留在团队销售人员愿意长期留下来的动力是什么？有成长，有收入。从这两个方面入手，管理者需要做到：日常：关注每一个具体的工作环节、帮助其成长；比如销售岗，怎样打一个邀约电话？提前引导员工思考准备、根据电话结果进行复盘指导……这些都能让员工感受到第一来自你的关心和帮助，第二他能切实有“收获”“进步”之感。长远：从员工角度出发，帮助其做2-3年的职业规划；其实很多初入职场的人并不清楚自己的优势或短板，很多人也没有清晰的职业路径……帮助他厘清目标是一个起点。通过定期的“探讨未来”这种沟通，也是让员工知道——在这里的每一步都是在为自己未来再努力，而不是为了完成公司的要求。实际收益：销售管理者可以根据每个人特点做好资源分配，尽量保证每个人都能参与大型项目，尽量保证每个人都有单可签。（换到我的角度，HR管理者要根据每个人特点安排工作，尽量保证每个人都在发挥自己的优势，同时还能持续横向or纵深发展，不断丰富自己，从事务上说，也是要做到尽量每个人在完成事务性工作的同时都能参与一些项目、多些职业历练。）2怎样建立销售团队的狼性对销售团队而言，建立适当的内部竞争意识是有必要的。所谓“将熊熊一窝”，狼性并不天然来自于销售员本人，而是在于管理者有意识有方法的营造—怎样带队伍：透明化，让每个人认识到本人的优势、问题，也充分了解其他人的优势：目的是树立标杆、呈现差距。（我们在做领导力项目时，也是类似思路，先通过一些方法让学员本人直面差距、进而激发其主动改变的“意愿”）方法有很多，比如述职汇报、案例分享、客户经营PK、业绩公示排名等等。秉持“越勤奋、越强的人理应得到更优质的资源”的基本价值观（这也是自然法则），并将之付诸于实践：资源并不会绝对公平的进行分配，操作上可以采用客户竞标法、低质量资源不管控等做法。3怎样让团队信任你无论是从0到1搭建一个团队，还是空降来到一个团队，管理者面临的首要问题就是：和团队成员建立信任。信任是第一步，有了心理上的信任，才有后面去共同探讨专业问题、去执行目标和计划。以身作则：无论你对团队提什么要求，小到准时上班、大到不允许给客户回扣，管理者自己都要严格遵守。安排工作、提要求时从对方角度出发，给出令人信服的理由：比如为什么拜访客户回来要写拜访纪要？不是因为“公司规定”“上级要求”，而是为了随时查找信息、帮助你自己整理思路——从这个角度看，虽然增加了一些工作量，但还是有益的，对吗？减少无效管理：公司管理基线的要求、有强必要性的工作需要团队严格执行，其他方面可适当帮助减负及时反馈：表扬和批评都要及时。这是管理上的一个常识，但真的有很多管理者不会关注，表扬一个人说的是上个星期的事情，拿个小本本出来说几月几号你曾经有个什么事情做得不对……授之以渔：帮助员工学习思考方式和方法，员工有疑问时，不要直接给答案、要引导对方思考。比如我原来看行政同事给我的运动会方案时，我不会直接说这个方案考虑不周，我会问：如果当天下雨了怎么办？如果没有这么多人报名怎么办？如果有人受伤了怎么办？如果带着家属过来、宝宝很小要吃要喝要睡觉怎么办？……少评价对错：对与错本身是个主观范畴的概念，不必过于强调，尊重员工的过往经验，更多探讨：如何做会更好？这个点提得很好，建议管理者都做下自检，管理者一般都是业务骨干成长起来的，遇事（只要和自己想得不一样）很容易就“好为人师”，可以借鉴我上段分享的例子，促进员工思考“有哪些问题？”“可以怎样预防/避免？”“还有没有更好的答案？”……提倡员工遇到问题多提需要什么支持和资源，不要只提问题不谈解决方法：管理者没有为所有问题提供答案的义务，但有为所有人成功提供支持的义务。管理者要影响团队、让团队成员具备一种“建设性”的思考方式：遇到问题，从解决的角度思考需要什么、怎么做；而不是单纯抱怨。对后者，管理者要旗帜鲜明的予以批判。毕竟，说意见是容易的，把问题解决了，才是人才。比如，我们要做1000W的业绩，大家就应该想1000W从哪里来，行业分析、客户分析……而不是聊“1000W不可能、500W吧”。在跨部门协调方面，多参与多帮助：别让团队成员受委屈、适当擦屁股关注员工情绪上的变化：先处理情绪、再处理事情预告：下一篇聊聊销售团队选人的标准
