称心常识网薪酬设计原则，薪酬设计原则有哪些？
一、总则
为全面创新XXX科技股份有限公司引人、选人、用人、育人、留人机制，建立科学、规范的薪酬体系，确保XXX科技股份有限公司可持续发展。现依据《中华人民共和国劳动法》及其他有关法律、法规的规定，并按照“按劳取酬、多劳多得”的分配原则，使在职员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，特制订本薪酬体系设计方案。
二、适用范围
本方案适用于XXX科技股份有限公司（以下简称公司）所有在职员工；公司特聘人才除外。
三、构建目的
制订本方案的目的在于充分发挥薪酬体系的作用，吸引优秀人才，留住关键人才，开发人力资源，确保持续发展。即：
（一）使薪酬与岗位价值紧密结合。
（二）使薪酬与工作业绩紧密结合。
（三）使薪酬与公司发展紧密结合。
四、构建原则
薪酬作为分配价值形式之一，遵循责任、权利、义务相结合的原则，遵循按劳取酬、多劳多得、兼顾公平及可持续发展的原则。即：
（一）公平性原则：薪酬须以外部公平、内部公平和个人公平为导向。
（二）竞争性原则：薪酬须以行业竞争力和对人才的吸引力为导向。
（三）激励性原则：薪酬须以增强员工的激励性为导向，通过设计激励性工资单元和绩效奖金等激发员工的工作积极性。
（四）经济性原则：薪酬须与公司的经济效益和承受能力保持一致。
五、构建依据
（一）本薪酬体系依据《中华人民共和国劳动法》及其他有关法律、法规的规定，并参照萧山区及周边区、县平均工资水平和行业平均工资水平而构建。
（二）本薪酬体系的薪酬分配以贡献、能力和责任等情况为依据，进行综合考虑决定其薪酬。
（三）本薪酬体系所称薪酬，包括以货币形式直接支付给员工的工资和非货币形式直接支付给员工的福利。
六、薪酬体系
（一）本薪酬体系共分为四大职系：即管理职系、销售职系、技术职系和工勤职系。
1、管理职系：具有企业管理职能；涵盖高层、中层、基层管理人员。
2、销售职系：具有业务销售职能；涵盖营销管理部非管理人员。
3、技术职系：具有专业技术职能；涵盖技术统括部、设施研发部和农技管理部非管理人员。
4、工勤职系：具有后勤保障职能；涵盖综合管理部、财务管理部和设施研发部非管理人员。
（二）本薪酬体系分别采取两种不同类别：与公司年度经济效益相关的年薪制；与个人月度工作业绩相关的月薪制。
1、实行年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对公司经济效益进行考核并发放相应的薪酬；年薪制适用于基层（含）以上管理人员。
2、实行月薪制的员工，其工作特征是以月度为周期对个人工作业绩进行考核并发放相应的薪酬；月薪制适用于基层（不含）以下非管理人员。
3、特聘人才的薪酬详见薪酬特区的有关规定。
（三）本薪酬体系中，因职系划分和职系等级不同，职系范围也各不相同，具体详见下表：
七、薪酬结构
本薪酬结构共分为两个部分组成：工资+福利。
（一）工资组成部分：工资=固定工资+浮动工资+附加工资。
1、固定工资：基本工资+岗位工资。
固定工资，是指员工在公司就职期间，公司依据萧山区最低工资标准和岗位价值等因素而设定的固定工资；按月发放。
2、浮动工资：绩效奖金。
浮动工资，是指员工在公司就职期间，公司依据员工的贡献价值、工作业绩和公司经济效益等因素而设定的浮动工资。实行年薪制的员工，年度考核，按年发放；实行月薪制的员工，季度考核，按季发放。考核办法与发放时间具体详见《员工绩效考核管理办法》。
3、附加工资：工龄工资+学历津贴+职称津贴+全勤奖+通讯补贴+交通补贴+餐费补贴。
附加工资，是指员工在公司就职期间，公司依据员工的工作年限、学历知识、专业技能、出勤工日，以及在工作期间因工作需要支出的通讯费用、交通费用、就餐费用等因素而设定的附加工资；按月发放。
（二）福利组成部分：福利=一般福利+社保福利+劳保福利。
1、一般福利：节日慰问和年度旅游。
一般福利，是指员工在公司就职期间，逢春节、端午、中秋等节日，由公司以货币形式或实物形式发放的福利，以及由公司组织开展的年度旅游活动。
2、社保福利：养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。
社保福利，是指员工在公司就职期间，公司依据社会保险费征缴暂行条例和浙江省社会保险费征缴办法而为其缴纳的福利。
3、劳保福利：防护用品。
劳保福利，是指员工在公司就职期间，因工作需要必要的防护，由公司以货币形式或实物形式发放的福利。
（三）本薪酬结构根据员工职系职等不同，薪酬中固定工资部分和浮动工资部分比例组成也各不相同，具体详见下表：
八、薪酬调整
（一）薪酬调整采取整体调整与个别调整相结合的原则。
1、整体调整。是指调整公司所有员工的薪酬，调整周期为每三年一次，每个调整周期不得少于三个完整年度，调整幅度根据公司经济效益和发展情况决定，由综合管理部提出薪酬调整建议，报总经理审核、董事长批准。
2、个别调整。是指调整公司个别员工的薪酬，调整周期为每年一次，每个调整周期不得少于一个完整年度，调整幅度根据年度考核和岗位变动决定，由综合管理部提出薪酬调整建议，报总经理审核、董事长批准。
年度考核调整：年度考核结果为“优秀”者，或连续两个年度考核结果为“良好”者，薪酬等级在本职等职级基础上晋升一档，薪酬等级调整至本职等职级最高级差后不再调整。年度考核结果为“合格”者，薪酬等级不作调整。年度考核结果为“较差”者，或连续两个年度考核结果为“合格”者，薪酬等级在本职等职级基础上下降一档，薪酬等级调整至本职等职级最低级差后不再调整。年度考核结果为“极差”者，或连续两个年度考核结果为“较差”者，公司对其作辞退处理。薪酬等级调整具体详见（附表三：职等职级与薪酬结构一览表）。
岗位变动调整：若员工岗位发生变动，则以岗定薪，薪随岗变。晋升变动，薪酬等级按照对应的职等职级最低级差定薪。平级变动，薪酬等级按照对应的职等职级平级级差定薪。降级变动，薪酬等级按照对应的职等职级最高级差定薪。薪酬等级调整具体详见（附表三：职等职级与薪酬结构一览表）。
（二）薪酬调整过程中，若个别调整后薪酬等级在对应的职等职级中已经达到最高级差的，则薪酬等级不再变动。
九、薪酬特区
（一）设立薪酬特区的目的
设立薪酬特区，目的是为了引进稀缺的特聘人才，提高公司对关键人才和优秀人才的吸引力，使公司与人才市场接轨，增强公司在人才市场上的竞争力。
（二）设立薪酬特区的原则
1、谈判原则：特聘人才的工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。
2、保密原则：特聘人才的工资应严格保密，员工之间禁止相互打探。
3、限额原则：特聘人才的名额实行动态管理，依据公司经营业绩和发展情况限制名额，宁缺毋滥。
（三）薪酬特区人才的选拔
特聘人才的选拔以外部招聘为主，其条件为名优院校毕业生、公司人力资源规划中急需或者必需的稀缺人才和行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。
（四）薪酬特区人才的淘汰
针对特聘人才，公司年终根据劳动合同进行年度考核，有下列情形之一者自动退出薪酬特区：
1、年度考核总分低于预定考核目标。
2、人才供需关系发生变化，不再是人才市场稀缺人才。
（五）特聘人才名额不得超过公司员工总数的5%。
十、其他奖励
其他奖励的目的在于对员工的优秀表现予以肯定，以激励员工自动自发地关心公司的发展，维护公司的形象。
（一）年终奖
年终奖分为固定年终奖和浮动年终奖，与公司年度经济效益目标值达成率直接挂钩。公司年度经济效益目标值达成率70%（含）以下，按照固定年终奖方式发放；公司年度经济效益目标值达成率70%（不含）以上，按照浮动年终奖方式发放。
1、固定年终奖发放标准
计算基数与发放系数：一个月（不含）以上～六个月（含）以下，年终奖=当年月度税前平均固定工资÷2。六个月（不含）以上～壹年（含）以下，年终奖=当年月度税前平均固定工资×1。注：中途离职的或中途被公司辞退的员工不予发放。
2、浮动年终奖发放标准
计算基数与发放系数：部门年度考核和个人年度考核得分70分（含）以下，年终奖取消发放。部门年度考核和个人年度考核得分70分（不含）以上，年终奖=部门税前分摊奖金÷部门内个人年度考核得分总和×个人年度考核得分。注：中途离职的或中途被公司辞退的员工不予发放。
（二）总裁奖
对公司发展做出重大贡献的员工，例如帮助公司大幅提升经营业绩或帮助公司挽回重大经济损失等，或各项考核指标特别优秀的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入个人考核档案；奖励标准为5000～50000元。
（三）创新奖
员工在工作方法、工作思路或业务开拓等方面有较大突破和创新的，对提高工作效率或提升管理水平有突出贡献的，由部门提出，经公司评审后给予一次性奖励并计入个人考核档案；奖励标准为1000～10000元。
（四）建议奖
对公司的发展提出很好的建议被公司采纳或十分关心公司发展经常提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入个人考核档案；奖励标准为500～5000元。
（五）伯乐奖
为公司推荐急需或稀缺的特聘人才经公司聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的员工，或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的员工，由部门提出，经公司评审后给予一次性奖励并计入个人考核档案；奖励标准为500～5000元。
（六）特殊奖
除上述几种奖励外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献的员工，例如优秀员工、劳动模范、见义勇为、助人为乐等，经公司评审后给予一次性奖励并计入个人考核档案；奖励标准为200～2000元。
十一、其他
（一）试用期工资发放标准
三年以下工作经验的试用期员工，公司按照所处岗位一档工资等级的固定工资标准发放；三年以上工作经验的试用期员工，公司按照所处岗位二档工资等级的固定工资标准发放。试用期三个月，试用期满经公司考核合格的则予以转正，试用期满经公司考核不合格的则延长试用期或不予录用。
综合管理部根据各部门实际工作需要确定接收的大学实习生，全日制专科学历按照2160元/月标准发放；全日制本科学历按照每人2460元/月标准发放，如有特殊情况需要调整工资的，需综合管理部上报总经理审批、董事长批准。
（二）加班工资发放标准
1、公司原则上不予支持加班，确因工作需要或因公司安排其本职工作以外的临时性工作任务，必须通过加班才能完成，且不能安排调休的加班员工，公司为其发放加班工资。
2、员工加班必须从严控制并严格履行审批手续，加班须填写加班申请单，加班申请单将作为加班工资计发的重要依据。
3、加班工资计算基数按照22个标准工作日/月计算，计算系数为所处岗位工资等级的固定工资计算，计算方式如下：
节假日加班工资计算：加班工资=当月税前固定工资÷22÷7×2计算。
工作日加班工资计算：加班工资=当月税前固定工资÷22÷7×1计算。
休息日加班工资计算：加班工资=当月税前固定工资÷22÷7×1计算。
4、各部门应于次月5日前将本月加班申请单提交综合管理部，由综合管理部统一汇总，经公司主管领导签字确认后进行备案；节假日加班工资于次月发放，工作日、休息日加班工资于年终发放。
（三）年休假、探亲假、婚丧假、产假、工伤假、病假、事假工资发放标准
经公司批准的年休假、探亲假、婚丧假、产假、工伤假、病假、事假员工，假期工资发放标准按照国家有关法律、法规的规定执行。
（四）对于待岗员工，公司按照萧山区最低工资标准发放。
（五）因综合管理部误算或因财务管理部错付的超额工资，公司应予以追索，员工应予以退还。
（六）工资计算周期从每月的1日起至31日（每月最后一天）止，并于次月10日发放工资，工资发放当日若适逢休息日或节假日，则顺延至休息日或节假日后第一个工作日发放。
（七）下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除：
1、个人工资所得税。
2、缺勤扣除额。
3、预支工资。
4、工资餐费。
5、社保个人负担部分。
6、国家有关法律、法规的规定事项。
十二、附则
1、本方案如与公司其他相关规定有抵触的，以本方案为准。
2、本方案自总经理审核、董事长批准之日起生效执行。
3、本方案由综合管理部拟订、检讨、修订，并负责解释。
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网友提问：
薪酬设计原则，薪酬设计原则中与激励性原则对应的原则是？
薪酬设计步骤？
优质回答：
第一步：梳理组织架构，进行职位分析；
第二步：分析薪酬现状（外部公平与内部公平），确定薪酬主要问题点及优化方向；
第三步：组建公司薪酬优化小组；
第四步：公司负责人明确公司薪酬策略及薪酬定位（分位值）；
第五步：针对不同人员确定适合的薪酬类别（年薪制、岗位绩效工资制等）；
第六步：进行职位评估（要素计分法），确定岗位价值；
第七步：根据薪酬定位及市场薪酬水平，设计试算（级幅、级差、重叠度）形成薪酬方案（高、中、低水平三套方案）；
第八步：设定套档规则，为每个员工进行试算套薪（同时按薪酬结构分配固定与浮动薪资的比例）；
第九步：测算调薪后的公司薪酬总额；
第十步：提交薪酬方案给领导层决策；
第十一步：对最终选定的方案，向经理层、员工层进行讲解宣导（国企需开职代会）；
第十二步：形成正式方案文件下发并实施，处理个别员工的薪酬问题；
第十三步：薪酬优化工作总结，资料（职位评估原始文件、过程测算文件等等）整理归档。
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其他网友观点
感谢邀请，对于企业来说薪酬设计只要按照以下九步执行，便可轻松定薪。
薪酬设计和做很多事情是一样的，是有方法和规律可循的，只要遵循一定的流程来设计，做好节点检查即可，而非依靠感觉和拍脑袋，下面来和大家浅谈薪酬设计的九步法，希望对企业家、管理者有所帮助。
第一步：职位分析与职位序列划分
职位分析是我们需要针对每个岗位，做出职位说明书，这是作为薪酬设计最重要的参考依据。
职位序列划分，主要是针对所有的职位进行类别的划分。不同的职位类别在薪酬设计中的策略也不同。比如销售序列、技术序列、管理序列、职能序列等等。
第二步：岗位价值评估
岗位价值评估是针对岗位所产生的贡献、影响等因素进行评估，岗位价值评估是进行薪酬设计的基础和前提。
那么怎么来确认岗位价值评估的指标呢？下面用举一个例子来说明下，大家可以依此作为参照，结合本公司实际岗位进行评估。
举例：艺考的老师，分了5级，分别定薪为3000，3500，4000，4500，5000。那么对新员工入职，该依靠那个标准来定薪呢，是都按照初级3000？
答案肯定是不合理的，因为包含的因素很多，比如：学历，工作经验，行业经验，试课得分等等。
所以员工入职前，必须要做岗位价值评估，并且每半年或一年要重新进行岗位价值评估并重新定岗。（划重点）
第三步：薪酬调查
薪酬调查是指收集和了解市场上的薪酬水平，便于分析公司的薪酬状况，从而采取与公司实际相符的薪酬策略。
1、确定要调查的企业。（尽量要选择规模大小、行业性质相近的企业作为调查对象）
2、确定要调查的岗位。（明确哪些岗位是需要调查薪酬的核心岗位）
3、进行岗位匹配。（将企业的岗位与市场上通用的岗位进行匹配，明确是否在岗位职责的要求上有所不同）
第四步：薪酬现状分析
通过收集调研的薪酬数据后，进行分析。薪酬现状分析，主要从企业的经营效益、组织效率、内外部公平性和竞争性等方面进行分析，为企业制定薪酬策略做准备，并为企业设计薪酬结构起到铺垫作用。
第五步：薪酬策略与水平设计
通过对标企业外部的数据，对比企业的实际薪酬水平，根据企业所处的发展阶段以及战略定位，要明确企业应该采取哪种薪酬策略。
领先型、跟随型、滞后型、混合型（如果对于企业定位确定不明确的，可以留言或私信交流）
第六步：薪酬结构设计
薪酬结构设计主要指明确企业薪酬具体包括哪些项目，固定薪酬和浮动薪酬的比例是多少。
基本工资+考核工资+绩效工资+提成+奖金+分红+股权+福利
第七步：薪酬宽带设计
薪酬宽带设计主要是指明确职级薪酬从最低档到最高档薪酬的增幅大小。
助理、文员等层面的员工，宽带在20-30%专员、技术员层面的员工，宽带在30-40%主管、高级专员、工程师等层面的员工，宽带在35-45%经理、高级工程师层面的员工，宽带在40-50%总监级别以上的员工，宽带在50-60%
举例1，比如一位6级的经理薪酬在5000-7500。
那么（7500-5000）/5000=50%
50%在经理级别的范围内，那么这样设计就是合理的；
2. 举例2：物业公司4级的员工月收入2200-5000元不等。
（5000-2200）/2200=78%
78%远远高于4级员工30%-40%之间，所以这个薪酬就是不合理的；
第八步：薪酬测算及实施
薪酬设计完毕后要进行薪酬的测算，比较薪酬的总体涨幅与薪酬预算之间的差异是否在预算范围内。
薪酬的实施遵循一个原则就是先试行、在推行，后执行。
薪酬的改革，要由上而下
第九步：薪酬的动态管理机制
要根据企业的战略和发展变化，甚至是市场外部的环境变化，做出相对应的薪酬动态管理机制，薪酬机制不是一成不变的，建议，企业1-2年需要进行薪酬的优化和调整。
最后，在设计薪酬时候我们也可以通过一些设计好的成型模板进行改良，或者找专业人士来指导，所谓站在巨人肩上，这样做会更有效率、更为准确。
如果你对薪酬方面有什么疑虑，可以在评论区留言，也可以关注“好学课堂”头条号，私信学霸，或者好学课堂李老师帮你解答。
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其他网友观点
您好！我们是专业做股权激励、薪酬激励、绩效核能25年，为您解答。
薪酬设计的基本套路
薪酬方面有一个经典的4P原则，在这个原则下，大家可以大致清楚薪酬的脉络。
P1：以战略定位：根据企业战略，指定薪酬价位；
P2：以岗位定级：根据岗位要求，指定级别；
P3：以能力定薪：根据个人能力，确定薪酬；
P4：以绩效定奖：根据个人绩效，发放奖金；
有了基本的脉络后就要开始明白薪酬如何去设计，大体套路和步骤有看下文↓↓↓
完整的薪酬设计流程主要分四大阶段：工作分析阶段、岗位评估阶段、薪酬调查阶段、薪酬设计阶段。
所有阶段一薪酬设计阶段最难的一部分，我总结以下二十个步骤薪酬设计的流程↓↓
编辑：邝老师（zhhczx003）
专注薪酬绩效研究、实践、落地运行，欢迎关注！！
其他网友观点
薪酬设计要从三个维度来考量设计：内部平衡、外部吸引、考核激励。
内部平衡
内部平衡主要是实现内部的相对公平。内部相对公平并不是同岗同酬、也不是所有人一样的工资，而是基于岗位价值基础实现内部岗位贡献程度不同而分配不同薪酬的设计方法。这也就是薪酬管理常说的“岗位称重”，越“重”的岗位薪酬越多。
要能现实岗位称重，首先就需要有系统的岗位体系。当你连内部岗位都没有区分、岗位混乱则完全无法去评价岗位价值，无法称重。所以第一步是进行岗位体系的梳理。
岗位体系梳理最终要形成标准化岗位、岗位说明书。
标准化岗位是通过工作分析后，将岗位进行高度的合并与区隔形成具备独立工作职责范畴的工作集合。比如都是做人力资源相关工作的就划归到同一个岗位里，叫做人力资源岗位；都是做线上内容运营的就都合并在一起成为一个岗位。当然，如果企业规模足够大、工作内容高度的细化，那么一个大的分类已经无法包含到任职人员工作的内容（内容面太广、太深），在其岗位的划分设置上就会要进行二次划分，原有的归类只是一个大类叫做职位族，划分后的较小的集合才是岗位，比如人力资源的职位族可以细分为招聘岗位、培训岗位等等。
形成了标准化的岗位，就依据岗位的工作内容、内外交互协作、汇报管理关系、关键指标等维度形成岗位说明书。岗位说明书一方面其本身是岗位的工作纲领，是一种管理工具，同时其还可以应用到招聘、培训以及薪酬设计的岗位价值评估上。
有了这两点基础后，就可以做岗位称重（岗位价值评估）。
岗位价值评估，市场上主流的有海氏、美式岗位价值评估工具，其侧重点不同，对企业的行业特征有所不同，根据企业属性来选择。
但两者评价岗位都是依托于岗位本身物理工作环境的良好恶劣程度、工作强度、内外沟通影响程度、管理幅度、对企业经营成果影响程度等，通过量化的矩阵查表，在公司内实现每个岗位的数据化评价。
岗位价值评估过程需要注意的是，岗位价值评估需要最高管理者作为主要角色参与评价，因为只有最高管理者才会比较客观宏观的看待每个岗位，而中层人员很容易偏向自己管辖领域、看不到公司整体。
岗位价值评估最终输出的内部所有岗位的最终评分，岗位根据评分划分出不同的岗位等级，这样最终也就形成了内部岗位相对等级体系，也就实现内依据岗位价值的内部相对公平。
外部吸引
薪酬设计解决了内部公平性问题，即定了每个岗位内部分数，但是分数不是钱，得了固定的分数应当对应多少薪酬呢？这就是需要薪酬设计的外部吸引设计。
薪酬同样重要的职能需求是解决对外部人才的吸引及内人才的保留，简单地说就是薪酬定多少能够在市场上吸引到人才。
首先一点，应当从企业内部的战略说起，因为企业的战略决定了用人策略，也就决定了薪酬策略。比如企业的战略是在行业内作为跟随者，行业大佬怎么做企业就跟随者做，别人吃肉自己喝汤，别人行业大佬自己做中间层或者脚步小公司，这样的情形人才的外部定位就是行业里面层次相对较低的人才，因为对业务的强度、产品的创新要求都很低，只要跟随行业头部企业即可，这样的战略其人才的抢夺也弱了很多，也就不需要太高的薪酬，所以薪酬的策略也就是“低价”、人才要求“基础”即可。
同样的战略还有领先、竞争、多元化等等。不同的战略定位薪酬的策略不同，同样的薪酬的【分位值】定位也就不同。分位值是企业薪酬在人才市场上的位置，75分位则代表企业比75%的企业薪酬要高有吸引力、25分位则代表企业的薪酬较低只比25%的企业薪酬高。
战略明确后，薪酬策略也已明确，最后就进行行业薪酬的调研，可以通过招聘电话访谈的方式或者找专业机构购买数据，了解到行业的薪酬数据，结合战略、薪酬策略，最终明确公司薪酬所处的位置，这样就能基本把所有岗位的整体薪酬设计完成。岗位的内部评价分数与外部吸引力所决定的薪酬数量就完美地实现的转化。
这里需要特别说明一点，岗位的在市场上标准的恒定时，不是所有岗位打包一起来对比，比如当公司确定薪酬选在75分位，则所有的岗位调研出来，都取在75分位。不是这样定，还要依据岗位的不同来设定，这也涉及到公司战略的细分，比如公司整体是跟随策略，但是很强化服务，那么研发、职能、销售的岗位可能就是25分位，但是客服、产品设计岗位就会到70分位。
考核激励
解决了内部平衡、外部吸引只完成了薪酬设计的两个步骤。剩下还有薪酬也同样重要的最后一个职能：实现内部的激励。
当薪酬缺乏这个职能后，长期来讲员工就会缺乏动力如死水一潭。所以要考虑在薪酬上实现激励的措施。
薪酬实现激励本质上就是进行薪酬结构的设计。在结构上实现划分、设计也就把考核、激励纳入进来了。
考核部分则是引入绩效机制，绩效机制根据企业不同有月度绩效、季度绩效、半年/年度绩效，或者三者都包含。而薪酬的总量是恒定的，那么引入绩效考核机制在薪酬的应用，就要对薪酬结构进行划分，再将发放形式进行对应优化，比如月度考核的企业并且其年终奖有一笔固定奖金，那么其工资总额恒定为A，则A=（月度固定工资+月度绩效工资）×12+年终奖，这样同游内外部设计出的薪酬总量A就拆分成3个部分发放，并且具备了考核的功能。实际执行时根据企业的考核方式来进行结构设计。
激励部分则是考虑长远期的激励，这部分主要是面向稀缺人才、管理人才而言，比如股权、期权、分红等。同样，其实这部分股权期权的薪酬设计也是包含在总量里的，分红部分可不包含，因为分红是视盈利情况的设定，其意义更接近于高端的福利。而股权期权是具备替代薪酬功能的，所以也纳入总量考量，列入薪酬合计中即可。
整体薪酬设计也就三个部分组成：内部平衡、外部吸引、考核激励。
其他网友观点
以上大家说的都太过于理论化了。像小企业的20-30人的企业如何发钱。
1、确定岗位性质：是技术类还是销售类或职能类。
2、确定薪酬结构，如：底薪+绩效工资+个提+团提+分红等
3、参考同行业或岗位的收入，将数据分配到薪酬结构中的各个板块，即可。
想了解更大，可关注我，私信沟通。
