做HRBP的，都没有什么影响力？

与业务建立合作关系是HRBP开展工作的基础，但是在合作中没有影响力该怎么办？
要弄清楚这个问题，我们首先要搞清影响力由什么决定的。
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到底是什么决定着影响力？
从我们最熟悉的微博影响力来看，新浪微博影响力的计算公式是：影响力= a×活跃度+b×传播力+c×覆盖度（其中abc都是系数），当然这比较偏向于娱乐化。
专业的严谨的影响力决定因素也有很多——
哈佛教授根据多年研究提出了影响力基础公式：影响力基础=（Credibility信誉+Competence能力+Communication沟通）/Selfishness 自私度。
西奥迪尼在《影响力》一书中，对于大家一直困惑的如何才能有影响力这一世纪难题， 提出了影响力的六原则：
1.互惠原理：人们会以同样的方式给予回报
应用方法：施予别人你所想要的
2.承诺和一致原则：人们会兑现自己明确的承诺
应用方法：积极、公开和资源的承诺并言出必践
3.社会影响力（社会认同）原理：人们会效仿与其相似的人的做法。
应用方式：在一切可能的情况下，利用同等群体的力量。
4.喜好原理
外表魅力，相似性，恭维，接触与合作可以加强我们对一个人的喜好程度。
5.权威认同原理：人们愿意听从专家的意见
应用方法：把你的专长展露出来
6.稀缺原理：东西越少，想要的人就越多。
应用方法：强调稀缺性和独家信息
Joseph Grenny， David Maxfield， Andrew Shimberg编著的影响者模型被麻省理工学院《斯隆管理评论》评为“年度最佳变革管理方法”，影响力六大来源主要包括个人动力(与使命和价值观联系起来)、个人能力(在技能培养方面不吝投入超越自我极限)、社会动力(利用同辈压力)、社会能力建立社会支持、系统动力配合奖励措施（确保责任到位）、系统能力改变环境。
成功的影响者会通过综合利用影响力六大来源中至少四种来源，使自己成功产生影响力的概率成十倍地增加。
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高绩效HR的影响力来自哪？
大卫·尤里奇在《高绩效的HR》一书中提出了高绩效的HR的胜任力模型有：战略定位的核心参与者、可信任的活动专家、信息技术支持者、HR创新与整合者、成功变革的助推、组织能力的构建者。
在解释可信任的活动专家时，尤里奇借用了两个案例，案例中的HR分别是两家公司的人力资源负责人，讲述了他们如何在公司内部成功地引导一个变革运动，尤里奇称赞他们都是有影响力的值得信赖的活动专家的杰出代表。
主要原因有：
? 能够交付非常出色的结果。
? 都与公司CEO和高管团队建立了良好的信任关系。
? 能够接受风险，跳出自己的安全区来挑战当下的实务体系，为公司的新战略实施和重点发展项目做贡献。
? 拥有由外而内的视角，能够从外部的变化趋势中识别出机会与威胁，并且知道如何利用它们。
? 在推动工作时，主动出击、直接有效。
? 无论是作为HR人员还是领导者，他们都在持续提升自己对组织的贡献。
尤里奇提出，成为有影响力的“可信任活动家”的三方面要素：
? 要素一：通过结果交付赢得信任
? 要素二：影响他人并与其建立联系
? 要素三：提升自我认知能力
可信任的活动家经历了三个阶段：
1）专业信誉属于个人，并且基于个人与业务经理的关系；
2）战略贡献取代个人信誉，对业务的贡献越来越影响HR个人信誉的建立；
3）重点是制定HR计划时的主动程度和对重点业务的贡献度，同时需要有积极态度。
在第三阶段的最后演化出可信任的活动家构成因子：通过结果交付赢得信任、影响他们并与其建立联系、提升自我认知能力、塑造HR专业性。
1、通过结果交付赢得信任：字面理解就是我们必须通过实现承诺来赢得信任，实现承诺需要首先要有明确切自始至终一直的目标，同时也需要根据环境变化进行灵活性和敏捷性的调整，这两者需要去平衡。
这说明通过结果赢得信任涉及四个方面：
1）明确业绩和目标期望：我们要不断的通过口头或其他非正式的形式定期与业务人员讨论和反馈，来确保为实现目标而设置计划的一致性和灵活性；
2）实现承诺：通过履行诺言并在规定时间内交付正确结果建立信任，应该明确是否实现了承诺是由被服务者决定，所以要经常性的寻求别人反馈以提升自己工作质量同时也改善与别人的关系。在实现承诺上我们不应只关注大事情，各种细节也很重要，比如守时、事前准备、注意力集中等；
3）展示诚信：诚信是成为可信任的活动家的关键，同时要推动这种道德准则在整个组织的强化；
4）建立信任：信任=（可信+可靠+亲密）/可感知的个人利益，可信是展示出协助其他部门实现目标的简介、技能和专业知识、可靠是通过承担责任、实现承诺和兑现诺言来建立自己的信誉度和业绩历史、亲密是高效的人际关系。
2、影响他人并与其建立联系：这种关系的建立基于给予-得到的互惠原则，建立良好联系的HR表现如下：
1）致力于帮助业务经理和团队提升绩效；
2）能够提出深具洞察力的观点；
3）珍惜与其一起工作的其他人的时间，时间是最有价值的资源，锻炼自己用清晰、简洁的方式与其他人沟通；
4）与他人在工作中友好相处；
5）愿意为组织承担一定的风险。
3、提升自我认知能力：自我认知在个人提升中益处巨大，也是通过结果建立信任和建立强大人际关系的关键，同时也促使HR以身作则，在企业中推广“个人必须保持进步并要对自己的职业发展负责”这一理念。自我改善的基础就是自我认知和对改编必要性的深信不疑
4、加强HR专业性，包括以下四个方面：参加人力资源专业组织、帮助提高其他HR同事的某些技能、建立强大的外部关系网、暗语重要的人力资源社群活动。
这就是大师尤里奇在书中提到的如何去提升影响力的方法。
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你该怎么做
从这些原理和方法论中，我们可以发现影响力最关键的因素是信用和能力。
信用，可以理解为可靠度，就是你做事情的靠谱程度，和事情的大小复杂程度没有关系。
作为战略性业务伙伴的HR，要想成为业务部门眼里可靠的伙伴，我们需要对业务以及HR专业本身有深入的了解。
1、同频共振
可靠性对于HRBP来说，绝不是与生俱来的，也要“一点一点自己挣的”。
杰罗德.塔克在他还是GTE的教育总监是曾说：“要想吸引营销或者融资经理的注意，就得懂得他们的日常业务。而当开始用他们的语言聊起业务时，你才有可能建立合作伙伴关系。”
所以，万变不离其宗，可靠性最初还是要来自于和业务同频共振！了解业务就是决定性因素。
越来越多的人还认为专业HR从业人员也应该有时去“轮岗”，如雀巢的HRBP就有轮岗的要求，在运营、销售、营销或是财务相关的事务岗位锻炼，以增进对业务的理解。
了解业务部门的具体业务。要了解业务部门的具体业务，首先你对其业务模式及其运作机理要了解，这是至关重要的。你需要了解这些岗位设置是如何支持业务模式的，如何支持业务单元的目标和战略的。该部门是如何架构的？这种架构有什么优点和缺点？许多新到业务部门的HRBP都会在业务团队中待上一两天，观察部门内的人是如何工作的。这可以帮助他们对这些工作有更深的了解，同时发现影响一线员工的正面因素和负面因素。
随着对业务了解的逐渐深入，可以提一些有启发性的问题，重塑你的自身角色。例如，关于四种需要的协调的问题，可以使客户意识到该部门内各需要之间的协调程度如何；又比如在观察工作场所矛盾之后提出一些化解方法，也能达到为自身加分的目的。
这种自身角色重塑的过程帮助你在战略性工作的时候，更加快速、有效地做出反应。此外，通过与HR同事分享业务知识，你还可以进一步促进HR与业务的协作。
此外，有很多方法能够增进你对业务的了解：
? 找到那些在业务工作中需要你支持的相关人员，花时间去和他们谈谈。这是最简单也是最有效的方式，你能快速了解到他们的工作内容，从岗位、业务全局的角度对他们面临的竞争压力和产生压力的各种因素、潜在机遇有更深的理解。阿里政委用的就是这种随时随地对员工访谈的方式来了解业务。
? 关注行业资讯
? 经常浏览与你公司相关的行业信息有关的、业务很关注的东西
? 熟读涉及该企业愿景、使命、战略目标和财务状况的报表（如年报）以及商业策划、营销方案、研发计划、客服报告和运营报告等，及时了解公司内部的状况
? 主动加入某一具体项目的任务团队中。你可以在正式的团队会议和非正式的谈话及日常工作中，与一线员工及领导近距离接触，可以获得更多的业务知识。
? 拎包陪访，每个月都会花几天时间跟着一线员工上下班，亲自体验员工是如何为客户服务，这可以拉近了与业务的距离，更加了解员工的日常工作。
? 公司网站是了解客户最好的来源，此外还可以订购那些提供有深度的关于公司信息的商业资讯。
2、专业：打铁还需自身硬
除了对业务的深入了解外，你还得是个“HR工具箱”使用方面的专家。而在劳勒和莫尔曼题为“作为战略伙伴的HR工作人员：需要做些什么”的研究中，为使HR部门的工作与业务联系更紧密、更富战略性，一些公司选择本身不是做HR的人来做HR部门的领导，以使HR更好的与业务战略和要求整合起来。而研究结果表明：“当业务部门领导具有HR背景的时候，HR工作更具有战略性。”事实上，仅靠业务知识是不足以做HRBP的。
首先，你要具备与人力资源各种解决方案相关的工作知识，包括人才的招聘、选拔、发展与保留、职业生涯管理、后备力量规划以及薪酬福利等知识。
我们在这里说的工作知识，是指能够识别运用HR具体解决方案的机会的能力以及了解这些解决方案局限性的能力。它还包括在宏观层面上判断解决方案在设计时需要满足的要求有哪些，在执行时有哪些问题需要考虑。
我们把这一层次的HＲ知识称为基本能力，拥有这些知识可以帮助你打开业务的大门。
3、社会认同：意见领袖
除了可靠和专业，也可以从社会认同上来提升你的影响力。
这是西奥迪尼在《影响力》中的社会影响力（社会认同）原理，也是影响者模型中的建立社会支持。
来自同等群体的说服会异常有效，这个原理被科学研究证实了，比如，当满意客户与潜在客户的境遇相同时，满意客户所说的话能起到证明作用，在判断何为正确的时，我们会根据别人的意见行事。一般来说，在我们自己不确定，情况不明或者含糊不清，意外性太大的时候，我们最有可能觉得别人的行为是正确的。
大多数有影响力的人会针对下列两个群体投入时间和精力，因为这样有助于扩大他们的投入所产生的影响力：
1) 正式领导者（各级主管）
2) 非正式领导者（意见领袖）
当HRBP被指派到一个新的业务单元时，首先，要研读组织机构图，识别出哪些人是真正掌权并且对业绩负责的人。其次，要对该业务单元的业务仔细进行了解，仔细研究组织机构如下相关信息，敏锐洞察组织的现状：
——在业务单元中，重要的决策是谁做出来的？采用的决策方式是集体决策？是协商一致的决策方式？还是单方面决策方式？
——战略目标和目标的决策过程中都有谁参与了？
——业务单元最近采取了哪些有助于组织成功的举措？
——在决策过程中和执行过程中，谁是关键人物？
——有谁在决策中拥有否决权？
对这些问题的回答能够帮助我们洞察和了解该业务单元中谁是业务领导者，谁真正拥有决策权。正因为他们对组织战略举措成功负责，他们才是你应当合作的对象。一个HRBP曾说过，“在识别谁是你要建立联系的客户时，你应当从组织机构最高层入手（要在同一条决策链内）”。
除了这些方法，还有一些更直观的方式就是：
? 履行做出的承诺，言出必践！
? 在开会时，主动提一些严格意义上不属于HR分内的建议和想法。
? 从口头上和行动上表明你乐于分担业务和业务绩效上的责任，而不仅仅谈及自己的HR解决方案。
? 在与客户的讨论中，尽量客观，说明你的观点的基础是什么，并用事实论证他。
? 当客户偏好采取的解决方案与其期待的结果并不一致时，要勇于提出你的想法。
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