称心常识网小编导读华为铁三角模式是什么，HR三支柱落地能否有所借鉴？
出品：HR实名俱乐部(ID:hr_club)
作者：陈祖鑫(裙子)
Q、华为铁三角起源华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2007年，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
随后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。
Q、华为铁三角的精髓1、面向客户：任正非说，铁三角的初衷是，在市场的最前端，强调使用联合力量作战，使客户感到华为是一个界面，铁三角对准的是客户。
2、聚焦目标：铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。任正非说，公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。
3、推拉结合：任正非说，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在要将其逐步转换“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去。
Q、华为铁三角经典三句话1、“让听得见炮声的人来决策”。
让听得见炮声的人来决策，首先要解决让哪些人听得炮声。而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。
2、“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”。
应在工作流程中明确在什么时机给铁三角工作小组什么支持。这些支持是部门本身职责，而不是帮忙。
3、一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战
一线销售不仅仅是销售人员的工作，也不局限于“铁三角”，而是面向客户，客户有什么需求，我们就有什么支持。
Q、华为铁三角构成体系华为铁三角体系包含两个方面：
1、项目铁三角团队：代表华为直接面向客户的最基本组织以及一线的经营作战单元，是华为铁三角模式的核心组成部分。
2、系统部铁三角组织：是项目铁三角各角色资源的来源，以及项目铁三角业务能力的建设平台。
Q、华为铁三角核心角色三个角色：
AR（ Account Responsibility，客户经理/系统部部长）
SR（Solution Responsibility，产品/服务解决方案经理）
FR（Fulfill Responsibility，交付管理和订单履行经理）
1、AR客户经理：是相关客户/项目（群）铁三角运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第一责任人。
2、SR解决方案经理：是客户/项目（群）整体产品品牌和解决方案的第一责任人，从解决方案角度来帮助客户实现商业成功，对客户群解决方案的业务目标负责。
3、FR交付经理：是客户/项目(群)整体交付与服务的第一责任人。
Q、华为铁三角为什么能落地？华为推进铁三角模式有五个动作：
1、责任到位：项目铁三角第一责任人由客户经理担任，解决方案经理和交付经理全力协同工作，三者任务目标一致，思想统一。
2、赋权到位：项目铁三角引入项目制授权，来增强一线决策层级，实现决策前移，项目制授权包括合同盈利性、合同现金流、客户授信额度、合同条款等之外，在项目的立项决策、投标决策、签约决策、合同变更决策、合同关闭决策时依据项目等级进行相应授权。超越授权需要申请按程序审批。
3、独立经营。在公司授予的权限和预算范围以内，华为项目铁三角团队具有经营管理、奖金分配、资源调度、相关重大问题决策、成员绩效目标承诺和关键绩效指标制定等重要权利。
4、贴近客户：铁三角团队需要深入理解客户，熟悉客户的组织结构图，所在部门、岗位、职务、权限、运作流程；洞察关键客户链和整理客户各项业务流程，梳理出流程上的所有关键客户和角色。
5、角色转换：客户经理需要从过去的纯粹的销售人员向综合经营管理角色转变；解决方案经理由产品销售向综合解决方案销售转变；交付经理也由单纯的项目交付向对客户服务与满意负责。最终实现与客户共赢。
小编小结对比华为铁三角，HR三支柱落地不成功，主要原因：
一责任不清，HRBP要承担什么责任讲不清楚；
二权利缺位，HR角色在公司的话语权小得可以忽略。
Q、华为系统部铁三角体系华为项目铁三角基于项目设立，具有任务性和阶段性的特点。
华为系统部铁三角组织由销售业务部、解决方案部和交付与服务部构成。其作为服务客户的部门而存在，是一个相对稳定的职能组织形式。
系统部铁三角主要作用是为项目（群）铁三角提供支撑，是项目（群）铁三角各角色资源的来源以及业务能力的建设平台。
任正非说，系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个，满足客户需求，成就客户的理想。
小编小结HR三支柱对标的应该是华为系统部铁三角，而不是项目铁三角。
Q、华为铁三组织能力要求高效的铁三角组织需要具有两个方面的能力：
1、面向客户的能力：包括客户洞察力、线索发现和机会点挖掘能力、全面解决方案的应对能力、客户期望和客户满意度管理能力、项目交付和服务能力等。
2、面向公司内部的能力：包括角色认知能力、经营管理能力、内部资源获得能力和整合能力、资源优化配置能力等。
小编小结HR三支柱组织能力，借鉴华为铁三角：
一是面向客户的解决方案交付能力，二是面对公司内部的资源整合能力。
Q、华为铁三角个人能力要求1、客户经理（AR）：需要强化客户关系、解决方案、融资和回款条件以及交付服务等营销四要素能力，提升综合管理和经营能力以及带领高效团队的能力。
2、解决方案经理（SR）：需要具有从解决方案角度来帮助客户成功的能力，要“一专多能”，具有集成和整合公司内部各个专业领域的能力；
3、交付经理（FR）：需要具有与客户沟通交付与服务解决方案的能力，项目进度监控和问题预警能力以及对后方资源的把握能力。
小编小结HRBP个人能力设计，可借鉴华为铁三角客户经理AR核心能力“营销能力、解决方案、综合管理能力、带团队能力”缺一不可的。
看完华为铁三角模型，我们回来说说HR三支柱落地。
Q、为什么三支柱落地困难？为什么HR三支柱在国内企业顺利落地困难重重？核心两个原因：
1、HR管理版本太低：国内大部分企业的人力资源管理版本太低，要想直接升级到三支柱模型这个高级版本，就像期望在一台十年前的计算机上升级最新的操作系统一样，根本装不上，系统没法有效运行。
2、HR转型人才不足：国内大部分HR仍然疲于应付大量常规的、例行的事务性工作，对于他们而言，HR的“战略伙伴”、“变革推动”等定位和角色，基本上是镜中月、水中花。适用三支柱转型的跨界HR人才还没有批量生产出来。
Q、三支柱落地有什么建议？三支柱在企业如何有效落地，借鉴彭文帅的三支柱落地建议，整理几个核心观点：
1、设立HR转型领导办公室
设立一个强有力机构统一领导转型非常重要。这个办公室并不一定要是实体的，也可以是虚拟的，建议由HR Head直接领导。
同时要选拔精通三支柱的项目顾问，从全局策划转型路径，协调各个模块的方案，确保各模块在整体框架下有序推进工作。
2、参与式变革，群策群力
成功转型一个关键在于获得更多人员认同和支持，建立有效的领导团队。很多企业的HR转型仅有个别总部领导设计，强制推行给下属业务HR，这种单向管控的做法是非常低效的方式。
实际上一线的HR有很强的愿望想从事务工作中解脱出来，获得他们的支持，让他们贡献思想和能力是人力资源转型成功的重要诀窍。
3、设定转型路径和阶段目标
三支柱的每个领域都要设定转型里程碑，关键任务，阶段目标和质量标准，一步步推进。
如HRBP角色很难从固有的支持角色一下子完成转变去解决好业务的组织，人员，文化建设等所有关键问题。
初期阶段可以从容易界定的人才问题入手，从人才盘点，人才规划，人员发展等入手，帮业务部门解决好最常见的人员问题，获得认可后再逐步介入到复杂的组织变革，组织设计，工作文化等。
4、以客户为中心，设计组织角色和工作内容
三支柱的3种岗位并非必须同时兼备，3个角色可以拆分也可以根据业务状况调整为不同岗位组合，如HRBP可以同时兼任SSC的工作角色。
以招聘工作为例，虽然招聘在三支柱中一般放到共享服务里面，但是招聘共享内部也可采用三支柱的设计，可设定BP-TA Partner（招聘顾问，经理等角色）。
COE，扮演招聘职能中的专家角色，搭建招聘的组织能力，这个角色可以是兼职也可以是全职的。
SSC，不断提升交付能力和效率，根据工作需要可以灵活设置recruiter，sourcer，coordinator等角色。
5、关注客户体验，设计客户导向的汇报/评价路径
角色的分工很容易导致部门墙，需要建立一种内部驱动的工作制度，提升人员活力。
HRBP的客户是业务，BP汇报关系有汇报给业务领导，也有汇报HR的，或者同时汇报的，根据阶段不同有所差异，但建议以业务评估为主要依据；
SSC的评价主体是HRBP和员工，COE的评价主体是HRBP。
6、降低HRBP的数量和比例，提升质量，树立标杆
BP是三个角色中最难的角色，要求具有极强的业务敏锐度，懂得人力资源管理，还要具有很强的咨询，影响和执行能力，能真正做到三者具备的人员相当稀缺，市场上和企业是不可能同时找到大批合格BP的。
很多公司的HRBP由之前的传统HR担任，无法有效胜任新角色，这个角色能否得到业务认同是三支柱的转型成功的关键，一定要优中选优，宁可配置较低比例。
对于BP工作量的问题，可以把低层次的工作进行分解，BP主要负责战略性关键工作，由BP带领一个generalist团队负责，共同完成BP角色任务。
7、COE的建设宜精英化，建立多元的，分布式的专家能力
COE的建设不能追求数量，而要保持其精英本质，一旦COE没有专业的权威，政策的制定割裂实际，对业务和HR内部负面影响都很大。
COE人选可以采用内外结合的方式，由内部专家配合外部专家，第三方咨询顾问，同时结合内部专家资源，如HR Head，专业HRBP，形成一种有效的能力互补的协作模式，共同打造团队专业能力。
8、SSC的建设以流程和效率提升为中心
SSC的职能从过去的业务HR剥离集中后，最大的风险在于远离客户，反应时间的增长。
以招聘共享举例，招聘要有明确的工作流程和服务标准，界定从业务/BP提出需求后，招聘共享如何介入，如何确定交付标准，之后采取什么动作，每个环节的周期，以及流程中的监控方法；如果遇到问题，如何升级应对的路径和方案等。
做到把SSC的服务成熟化，产品化，这样BP才能有效的调动SSC的产品服务为业务提供端对端的一体化解决方案。
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