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从个人到群体，我们常常制定或大或小的设计与规划，在教育领域也不例外。而要理解为什么大多数教育改革的努力会失败，则远远超出了类似于缺乏优质材料、无效的专业发展以及管理支持的不足等具体问题的范畴。从根本上说，一些教育上的变革之所以会失败，部分原因是因为设计者的假设，还有一部分原因是因为解决实质性问题本身就是一项具有内在的复杂性事务。
一有一些原因可以帮助我们剖析规划的失败。例如，这个问题的内部根源之一便是改革者对实现某项特定变革的承诺。一般来说，对应该变革什么会根据如何完成变革过程的方式而改变。但事实上，对于某项变革的刚性的承诺或许会成为形成有效变革过程的障碍。“有志者、事竟成”对于教育变革而言，并非总是适合的。
很多时候，我们有着大量的丰富的愿景，但这些愿景有时阻碍了发展，而不是指明了发展的出路。愿景本应该为促进具体的变革提过所需的清晰的思路和能量，但如果它产生的只是急躁、不愿倾听等，那它其实反而起到了妨碍的作用。所以我们需要注意的是，变革的促进者们既要关注于改变本身，也需致力并精通于改变的过程。
所以说，教育变革是一个了解人的多元现实的过程，而这些人正是事实变革的主要参与者。那些预先设定变革应是什么样的并以排斥他人现实性的方式形式的领导者注定会失败。例如，当领导者与学校的教职工讨论一种全新的教育理念时，我们需要与教职工交流彼此的现实（reality）而不是向教职工陈述他的现实。一味的单向交流方式是自我挫败的，因为没有人会对别人的现实负责。所以，要想将领导人的现实变为教职工现实的一部分，他就必须要把教职工的现实也转化为他自己的现实。
而不能通过与可能的实践者交换思想来变革现实的革新者，可以被视作为现实状态的固执捍卫者或独裁主义者。但这并不是说，改革的人不应该具有要变革的深厚信念，或者一看到反对的意见就要放弃自己的观点。改革的人需要对他人的现实保持开放的态度：一方面是因为他人的思想可以引领变革向更好的方向发展，一方面也是因为他人的现实会揭示出必须予以处理的实施中的问题，至少，会指明应该从何处下手。
简而言之，规划之所以会失败的一个重要原因之一，是规划的设计者或者决策者并不清楚未来的实施者将要面临的形势。这个放在个人身上也能说得通，如果把个体一分为二，做当下规划的“我”并没有思考未来实施规划的“我”将会面临的未知与困难。我们引入规划进行变革，但却没有提供鉴别和应对环境局限的方式，也没有去努力理解那些对于实施任何变革都至关重要的人们的价值观、思想和经验。
二其次，规划失败的原因之一便是规划者没能从心底把当地情况与文化作为重要的问题来处理。有学者提醒我们，规划者常常会不考虑当地的情况而强行推行某种观点，但需要根据实际情况迅速做出调整和补救时又显得十分脆弱。类似的观点是，多数规划者或者改革者的策略中的根本缺陷，是在于他们只局限于自己的革新，局限于他们试图做的事情——而不去理解更大范围的文化、结构和规范如何对他们的努力做出回应。
另外，还值得关注的是关于规划的诱惑本质，尤其是人们遇到紧迫性问题渴望明确的答案时。所以，有一条行动指南送给大家“避开错误的确定性”，即为在极其不确定的情况下，人们总是期望知道该去做些什么，虽然这可以理解但又是具有危险性的。
决策者、领导人或者管理人士能够带来一些特别诱人的依赖性，他们领袖性的权威允诺将人们带出混乱。领导者们培养的是附属的信徒，而非独立的思考者。在关于领袖现象的研究中，精神病学家Anthony Storr（1997）提出，大师或者领袖需要信徒所带来的的安慰和确定感，所以他们能应对自己身心的疑惑，并将其束之高阁。而信徒从这样的关系中得到的是一种信赖，即有人能为他们的决定负责。
Storr提醒我们，这种确定性的领袖性质其实是一个圈套，使人们陷入其中，而这个“人”也许就隐藏在我们之中。他还总结到，现代领导者的信徒们正在错误的地方寻找他们所希望的东西。就像人们总是依赖权威大师是因为他们不知道如何去识别那些“江湖郎中”。
三最后，规划的失败的原因还可能是对规划或者设计本身投入了太多的精力。Pfeffer等人在《知—行鸿沟》（The Knowing-Doing Gap，2000）中界定了五种商业领域中的主要行动障碍，但同样也用于学校变革等系统。
1， 探讨和计划代替了行动。研究者发现有的公司中把谈论某事、搜集数据和撰写计划等同于做事（行动）。如果一般行动是“准备-开火-瞄准”。那么探讨这一些过程就像“准备-准备-准备”。从这个意义上来说，计划和策略的多少与相关行动的质量和数量正好成反比。
2， 记忆代替了新的行动。在不善于思考的组织中，人们总是做着以前做过的事情而不去反思为什么要去做这些事情。因此，他们并不质疑现存的实践，并且无法实现外在的改变。他们总是根据固有的、未经检验的有错误的行为模式来作出决定。
3， 恐惧阻止了依照知识去行动。利用恐惧感进行管理的方法假定，除非人们处于压力和失败的恐惧中，否则将不会改变其行为。Pfeffer也发现利用恐惧感来组织管理会产生两种负面结果：一是驱使员工只关注短期利益，但对长远发展造成不利；二是使得员工倾向于安全的短期选择，并且尽量小心行事。
4， 评价阻碍了正确的判断。由于过于关注评价，会导致整个监控系统出现三种情况：一是太多孤立评价使得系统太过复杂；二是实施过程中过于主观；三是经常忽略执行过程中的重要因素。不论评价的本意如何，复杂的测量和监控系统都会导致执行时的不堪重负与困惑。还会使得人们的行为没有改变，或者变得更加疲惫和士气低落，还可能导致错误的行为反而受到鼓励。
5， 内部竞争使得朋友变成了敌人。谁是敌人？是公司内部员工还是外在的竞争对手？如果管理哲学是内部竞争的话，那么会导致以下三种后果：第一是培养对同辈和公司整体的不忠诚；二是破坏团队合作；三是会阻止知识的共享和好的实践的有效传播。
参考文献：
Micheal Fullan著武云斐译教育变革的新意义（第四版）[M].华东师范大学出版社.2008.
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