宜家真相—《宜家故事》读书笔记 | 杨仁文团队·第21期

宜家发展史，是一部关于坚定梦想和契而不舍精神的发展史！是诸多成功和苦难共同缔造了宜家帝国！
宜家如何从小家具商成长为全球最大的家居用品零售商？宜家的经营模式有什么独到之处？宜家是靠什么经营理念保持持续繁荣？宜家是如何走向全球化？宜家的巨头成长之路对中国本土企业有什么启示？这篇读书笔记将一一为您揭开谜底，建议全程阅读！
核心要点：
宜家哲学：变（不断创新，迎接新科技和新社会生态带来的挑战）和不变（坚守宜家之道）。
宜家精神：不畏艰难、谦逊低调、勤俭节约、诚实守信。
宜家架构：家族基金会所有的组织架构，独立发展。
教主读书时间第21期（商业传记系列/杨仁文团队出品）
宜家真相
——《宜家故事》读书笔记
家具商的成长背景
IKEA创始人英格瓦·坎普拉德，1926年出生于瑞典南部的小镇斯马兰。一个荒凉偏僻的小村庄，是他的生命之根，是他的精神家园，也是宜家的诞生之地。
英格瓦生活在一个以勤俭节约为美德的家庭，但家境并不贫寒。他有一个无忧无虑的少年时光，在成长中备受呵护。
他做生意的基因似乎是与生俱来的。母亲家是阿尔姆霍特镇最会做生意的经商家族，外祖父经营着阿尔姆霍特最大的商店，也做五金经销生意。童年时代，英格瓦就有了做生意的意识，11岁经销园艺种子，获得真正意义上的第一桶金，对做买卖这件事产生了迷恋。这种感觉不仅仅是满足挣钱的欲望，还让他惊讶地发现，低买高卖，赚取差价，是一件神奇的事。
祖母对他的人生影响巨大。英格瓦的曾祖父是优秀的林业家，后不幸去世。对于一个移民到瑞典的家庭，生活异常困难，现实的残酷磨砺了祖母的性格。祖母不仅给英格瓦创造了一个安全的不受外界影响的小世界，而且从他5岁开始做买卖起，就是他最忠实的顾客。
童年时代的英格瓦鼓捣了很多小玩意来卖，有钢笔、橡皮、手表、腰带等等。到了中学最后一年，生意居然越做越大，逐渐有了正规公司的形态。17岁，他创立了自己的公司—宜家阿根纳瑞德商贸公司。
宜家的名字IKEA是有含义的：I代表自己的名字英格瓦（Ingvar），K代表姓式坎普拉德（Kamprad），E代表出生和生活的农场艾尔姆塔里德（Elmtaryd），A代表生活的村庄阿根纳瑞德（Agunbaryd）。
在哥德堡就读高等商贸学校的时期是其人生的转折点。营销成了让他热血沸腾的事业，也让他想明白，一个出色的商人必须能够解决各种问题，用最简单的方式和最便宜的方式把商品从工厂送到客户手中。
崭露头角的企业家
英格瓦进入家具行业是为了尽快入行，就是在这样的偶然之下，经营家居成了他的宿命。1948年，英格瓦头一次登广告卖家具，在这以前，他经销的都是些小玩意。莫科恩湖附近有很多小家具制造商，所以从这里起步并不难。
彼时，村庄里的卖货方式是邮购，这可谓是宜家后来线上销售的雏形。要记下所有商品的邮购编号很困难，因此，他把家具们都取了名字，比如一款没扶手的椅子就叫“拉特”。后来，给每件家具取名字也成了宜家的传统。投石问路的几件家具销量很好，英格瓦便印刷了一本叫《宜家通讯》的商品目录邮寄给顾客。
在和对手打交道的过程中，英格瓦形成了讨价还价的本性，知道了哪怕10欧都能决定成败，也在顾客的投诉中，第一次感受到质量问题不容小觑，这恰恰是他们真正缺乏的。
1949年起，英格瓦开始做大规模的宣传，在期刊上发表文章《致乡民》，这篇宣言中强调的就是要跳过中间商直接供货给顾客。《宜家通讯》主要面向零售市场，而这篇“呼吁”文则是面向社会大众，尤其是村民，这篇文章中的思想雏形后来逐渐孕育发展成1951年出版的首份《宜家目录》，半个世纪后，《宜家目录》已经印刷逾2亿册，在全球各个角落都能读到。
随着邮购市场的竞争呈现白热化态势，没有底线的价格战导致商品抛售价格越来越低，质量越来愈差。恶性竞争持续，威胁的是整个邮购市场，宜家也难以独善其身。
邮购行业本质在于，顾客无法亲手摸到真实商品，只能选择信赖广告或商品目录上的商品描述。在“低价+劣质”的发展怪圈下，一种全新的思路诞生了—在实体店或展示厅长期陈列并展销宜家家居，让顾客能亲眼看见并触摸，能直观对比不同价位和质量的商品。
邮购业务与实体展厅结合的新模式是宜家首创的，是英格瓦和同事斯文的思想结晶。实体展厅很快取得成功，并为五年后宜家开设实体店奠定了基础，积累了资源。
创新道路上，成本意识是宜家经久不衰的秘诀之一。绳子、纸张、箱子都会反复利用；一直坚持把所有无形的内部成本转化成清晰可见的价格并公布出来。即使在广告册上，也会把广告成本明确标示出来，因为花费的所有成本都会转嫁到顾客的消费上。
宜家还保持着另外一项传统：从展厅开始，就为顾客提供咖啡和小面包。他的初衷是：顾客饿着肚子是不会有心情买东西的。多年以后，宜家餐饮服务成为其赫赫有名的特色服务之一，宜家成为瑞典最大的食品出口企业。
随着阿尔姆霍特展厅接待压力增加，宜家又建设了配套的旅店、饭店和游泳池。其实，细微体察加上权宜之计有时也能指引着重大决策。宜家就是这样一步步完善自身的经营理念，而这些经营之道最后也经受住了全球市场的考验。
宜家属于大家庭式公司，宜家精神也建立在这种家族观之上。很少有企业家能够如此出色地以情为沟通纽带，与员工构建亲密联结，让员工认可公司文化和愿景。英格瓦从小比任何人都依赖家庭，而他对亲情的理解远超出自家亲人内部的小圈子，时刻准备吸纳外人进入家庭圈，不打招呼就请人回家吃饭，和客人共进晚餐，这让他心情愉悦。
家即公司，公司即家。英格瓦扮演着大家庭的父亲角色，在员工培训中传递家庭精神，宜家人互助互爱，在生活和工作中都努力践行着宜家之道。1984年成立的宜家消费者俱乐部同样也以“家”来命名，只有加入专属大家庭的会员可享受特殊折扣和特购活动。
只有睡着的人才不会犯错，宜家既有大获全胜，也有一败涂地。早年的英格瓦总是对人不设防，容易上当，投资的工厂也遭到惨败。
由此得到的教训是：第一，不要在口头达成协议，必须以书面形式确认成交的所有细节，保证万无一失；第二点，供应商必须来自外部，这是宜家的一项重要原则。原则上，宜家不必拥有自己的产业，因为所有权意味着必须承担额外责任，不仅要负责销售额，还要给供应商提供订单。
抵制和成功
英格瓦的削价政策遭到了同行的抵制和围剿：联合会下令禁止厂家向宜家供货、家居展会禁止宜家在展示商品上标注价格等等。这是个可笑的游戏，保守甚至僵化的销售思路企图抵抗新生销售思路带来的横扫一切的价格压力。
宜家开始反击，在每一次围堵中学会应对的策略。通过子公司名义参展，或以有参展资格的供应商参加展销会，宜家依然屹立不倒。“砍掉一个头，另一个头马上会长出来。”部分厂家依然不惧威胁向宜家供货，铁路运输改成不易被人盯上的卡车运输。
善待供应商是英格瓦恪守的重要原则之一。宜家一般十天内结款，现金支付有3%折扣；其他公司结款要拖上三四个月，现金支付也要求同样的返点。这也是宜家为大环境所迫而不得不做出的尝试。
争夺展销会参加权的本质是以低廉价格占领市场，对手的偃旗息鼓，主要由于宜家自身实力的飞速壮大，增长速度不断突破记录，并在三个核心城市建立了自己的展销所。忙着争取胜利的人已经顾不上这些纷争。
在竞争中，宜家走上了自主设计的道路，根本目的是为了避开行业内的抵制和麻烦。又催生出了自助组装的设计理念，本质目标是通过节省材料压缩成本，从而降低价格。
英格瓦经过调研和思考，逐渐发现分销环节是成本问题的症结所在，平板包装和自助组装家具的优越性在于，可以大幅节约仓库储存和交通运输成本。长远看来，它也为未来实现顾客自提，自己搬运家具回家提供了前提。
而这些，都源于1929年，英格瓦手下的一名爱将突如其来地“拆下桌腿”放在桌面底下，由此创造了宜家历史上的一段佳话，掀起了平板包装的市场营销革命大潮。宜家迅速通过自助组装家具占领市场，自助组装成为宜家的标志、声誉和基本理念。宜家也是第一家在商业上深入系统发展创新理念的公司。
从宜家实体店开业的第一天起，他就在各地进行低调调研，考察工厂质量，始终在细节上扣成本。
20世纪50年代后期，家居行业对宜家的供货禁令已经是明刀明枪，宜家被迫跨出国门寻找新的供应商。波兰，成为宜家寻求供应商过程中的最后一根稻草，也成为了宜家的第二故乡。
彼时的波兰是何种局面？经济衰退，工业水平低下，基础设施落后，商品短缺，但橡树木材资源丰富。
波兰对宜家的重要性日趋明显：
第一，迅速成为宜家主要供应商，如今宜家仍有三分之一的产品来自波兰瑞木工业集团。
第二，实行了新的开创性举措，即开创了自己的生产供应体系—五家锯木厂和数个家具厂，都采用最先进的设备和技术，比如最新的“框架板结构”。它类似三明治的压合结构，代替传统实木，减轻自重的同时保持坚实之感和承重能力，它已经成为宜家最成功的技术之一。
宜家和波兰最重要的结晶—瑞木工业集团，也代表了宜家的战略转变：从永远的采购商，转变为成为自己的供应商。并形成了“10%规则”理论：内部采购量不超过生产量的10%。波兰后来也成为征服俄罗斯的桥头堡，东欧已然成为了宜家的巨大实验基地。
抵过了行业抵制期的诸多困难，英格瓦总结出一点：恶性竞争是没有用的。宜家总结出一条黄金定律，也是宜家今天的经营哲学：要把每次危机当作契机处理。
宜家的故事作为企业家的必读商业指南，它教会我们一个道理：公司初期和发展过程中，没有任何一件事是无关紧要可以被忽略的，是成功与失败共同缔造了一位企业家。苦难一定伴随着进步，而逆境也一定会迎来更多成功与挑战。
而让宜家走向全球的，是一本家居杂志《家居百科》。1964年，宜家向瑞典家庭投寄了80万份《商品目录》后，家居百科杂志发表了一篇家居商品比较的报告，发现在宜家花低价买的椅子，其质量比大商场里高价的、真实价格5倍的设计一模一样的椅子质量还要好。这本杂志很快吸引了业内记者，一些专业顾问（设计师）也开始为杂志背书。
《家居百科》这次实验在宜家发展史上的作用不容小觑，正是由于这篇报道，宜家才被中产阶级认可接受，从而出现在中产阶级的客厅里。一夜间，宜家成为物美价廉的代名词，成为知名家居品牌。
何为“宜家之道”？
宜家通过《家居百科》打开了斯德哥尔摩市场，决定在当地开设新商场—国王道商场。它完全依靠自有资金建成，始终是宜家最大的旗舰店。这一事件也是宜家的转折点，为现代化的宜家未来征服世界奠定了必要基础。随着公司壮大，宜家一直在从国王道商场中汲取灵感。
国王道商场的一些做法成为了宜家其他门店的学习范本：
1、 商场入口设置儿童游戏场。游戏场成为宜家商场神圣理念的一部分，著名的彩色海洋球池也被其他设计师模仿。
2、 重点推荐商品区。用来摆放质量较好的商品，可以用来送礼。
3、 特色餐饮服务。在餐厅提供斯马兰家庭风味的食品，以及酒精饮料。家常斯马兰风味通过无数宜家商场走出国门，作为补充，还在收银台附近专设了瑞典食品小卖部。
4、 自助服务模式。这种模式已经成为宜家的既定销售模式，自助服务+快速收银台的出现，邮购订单的下降，有力推动了利润的大幅增长。消费者从此主动承担了家具销售中最繁重的两部分任务—货运和组装。
宜家致力于提供设计优良、物美价廉且具有功能性的家居用品。那么，宜家的经营哲学有哪些？
1、 产品系列是宜家身份的体现。
产品系列：囊括家居环境中所有产品是宜家的目标，并保证所有产品受到价格制约；
特色产品：这里需要强调的是最基本的产品系列—“典型宜家式”产品。这个系列的产品最能体现宜家简单直接的思维方式、凸显宜家人的特色、必须耐用好用、形态优美、符合年轻人口味等等。瑞典风格家居，北欧风流行于全球。
注重功能和技术质量：宜家绝不涉足一次性产品，必须满足消费者的功能需求，保证质量也不能牺牲其他，要切实适应消费者的不同需要。
低价的含义：维持低价格是宜家的一条原则，但低价格的含义是，指不以牺牲功能和技术质量为代价。必须不遗余力营造低价感受，要永远显著低于竞争对手，并保证功能性产品都要确保物有所值。每个产品线都要打造一款“价格低到无法让人相信的”产品。
这里有一个“十只热狗”战略，体现了宜家的一条重要经营原则—做到与其他商家拉开“实质价格差异”。宜家商场的热狗售价为5克朗，而市面价格在10-15克朗。英格瓦的初衷是，必须要让消费者一眼就能发现差异，立马感受到宜家的低价位。这个创意很快带来了成功，为宜家餐厅和食品部门的繁荣奠定了基础。
宜家一贯坚持开发产品系列中的“心动价格”产品，就像5克朗的热狗。后来，“热狗”的含义也有了新的延伸，指的是每个系列中的低价产品。宜家一直在持续挖掘新的“热狗”。
这种战略下，获取利润要靠大规模的产品销售，以及各个环节对成本的控制。
2、 宜家精神是强大的生活现实。
真正的宜家精神来自于创新、成本意识、主动承担责任、谦虚谨慎和简单的做事方式。工作不仅为了谋生，领导人有责任去激励和帮助同事成长，成为社会的顶梁柱。宜家精神必须紧跟时代脚步，发展不等同于进步，是否进步取决于你自己，团队责任人需要主动去创造进步。
3、利润带来资源。
为了实现为人民创造美好生活的目标，我们必须掌握资源—尤其是金融资源。积累财政资源的目标是实现长远利益，方式就是：低廉的价格，同时保证优良品质。锲而不舍地坚持节约成本，就是宜家的秘密，为宜家的成功奠定坚实基础。
4、简单是一种美德。
企业不可没规矩，但规矩越多就越难遵守，过于冗繁的规矩甚至能让企业瘫痪。简单是宜家的一项优良传统，谦逊和简单是宜家人彼此交往时、与客户和供应商交往时，应保持的本色。
5、 解决问题另辟蹊径。
如果咨询专家，没有人会支持阿尔姆霍特这个小地方适合建造宜家，可如今，这里坐落着宜家总部。不断反思行事背后的原因可以让我们找到新方法，拒绝已有模式的禁锢可以帮助我们进步。让门窗厂加工桌子框架，让衬衫厂生产靠垫，创新推动宜家不断进步，永远保持商业上的活力是其要务之一。
6、 专注是成功的秘诀
产品系列过满则溢。无法满足所有人的需求，则必须专注特色产品。也不能一下子征服全部市场，要用小方法实现最大程度的影响力。
专注于重要领域时，必须保证物尽其用，即“好钢用在刀刃上”；开发新市场时，必须专注市场推广，这意味在某些重要阶段，不得不忽视一些其他重要方面，比如安保系统，因此宜家格外需要员工保持诚实和忠诚。专注意味着力量，会带来成果。
7、 勇于承担责任是一种特权。
一个公司中敢于承担责任的人越少，就会越官僚。无止境的开会往往是由于那个本该承担责任的人不愿或不能做出决定导致的。
只有睡着的人才不会犯错。犯错是主动者的特权，属于能正视错误、知错就改的人。害怕出错是官僚主义的根源，也是发展的大敌。真正的强者会保持向前看，庸人才会浪费时间去证明自己没有错。
最后的赢家属于积极进取的人。然而获得胜利不意味着对方就要失去，最好的胜利是没有任何输家。假如，有人盗用宜家的设计模型，宜家不会提起诉讼，因为打官司总是负面的，解决方案是去开发一款更好的。
以上，都是宜家理念的节选。英格瓦反复坚称，宜家是一个理念。“如果坚持这个理念，宜家就能永垂不朽。”宜家经营理念通过连锁经营的方式授权给所有门店使用，无论是直营店还是加盟店（少量）。理念精髓都撰写在《一个家具商的盟约》中，由英格瓦应员工要求写下，被称为宜家圣经。
宜家的经营之道和管理方法被提炼成一种精神和信念，被视为宜家长盛不衰的保障。
帝国架构：基金会掌控，独立运作
宜家的组织架构
英格瓦·坎普拉德对于宜家的最理想状态是：宜家发展不受任何人、事的干扰和破坏，免受来自任何家族成员、市场力量或政治人物的不良影响。最重要的是，宜家的最终控制权应该牢牢掌握在坎普拉德家族手中。
简单来讲，宜家受到两套系统指挥，它们的有机结合关系着宜家的生死存亡：
第一，“看得见的指挥棒”，指有型部分，如所有权、股份、工厂、产品等一切摸得着的有形资产，这一组织构成“宜家集团”。
第二，“看不见的意识形态”，时刻守护宜家，确保宜家商业理念的贯彻和实行。宜家精神就是所谓的“宜家理念”，从门店的地面设计到天花板，每一个细节都需要准确无误地传递宜家精神。
宜家的组织架构—基金会所有的家族企业：实际拥有者是设立在荷兰的两个基金会—斯地廷·英格卡基金会和英格卡控股公司，在1982年正式上市。即使有一天英格瓦退出一线，家族成员仍对英格卡董事会成员具有影响力。
基金会的特征是自有性，持有资金只能用于基金会章程规定的用途，而非用于支持基金会的实际拥有者，比如不能用于英格瓦本人的花费。
英特宜家：帝国的意识形态智库，“神圣的宜家概念”的拥有者和管理人，包括宜家品牌名称、版权、详细运营规定、具体要求等无形资产。负责门店授权，批准直营和外部门店，在一起严格的条款下使用宜家概念，是宜家理念的“监护人”。
成为加盟店，意味着会同时获得宜家多年的运营经验，需要领取运营手册、参加培训。任何门店想尝试不同布局，需要申请并评估是否值得尝试。因此，这套神圣的理念是动态的发展规则，具有永恒生命力。
伊卡诺：继承者的天下，英格瓦三个儿子控股。唯一的坎普拉德家族直接拥有的公司，拥有五大业务：金融、房地产、保险、资产管理和零售。旗下伊卡诺银行是北欧行业翘楚。它从本质和政策都在“模仿”宜家，作为宜家二代守护着勤俭节约、保持质朴、注重合作等品质。
宜家有一份系统的“商业评估标准”，检查门店的各项标准由各地董事会共同投票决定，简洁和清晰明了是关键。它的建立实践了英格瓦多年来推行的那些原则，并不断系统化，使得宜家在他退居二线后依然能长久盈利。
宜家有储备资金的传统，而储备资金是为了谋求发展的独立和自由。宜家目前保持20%的流动资产和50%的长期偿付能力，并在创业之初就定下法则：
——永远保持充足的现金准备；
——必须保证物权自由；
——扩张应建立在大部分资金自筹的基础上；
——绝不夸夸其谈。
一手储备资金、一手创造财富。英格瓦奉行的原则是，金钱不是目的本身，而是一种手段。雄厚资金+新颖的经营理念，是促进宜家腾飞的推进器。
大飞跃：海外扩张之路
宜家是如何打入亚洲、美洲和俄罗斯市场，在全球开疆拓土，并取得成功？
亚洲
宜家对亚洲的爱慕由来已久，在中国还是日本开设商场？在英格瓦看来，斯马兰风情在当时的中国更有潜力。
1998年3月，金融风暴席卷亚洲，证券市场惨遭重创。与此同时，中国北京召开了第九届全国人民代表大会，全体代表听到了严肃而明确的施政精神：大力发展经济、推动工业化、提高效率、解决下岗就业问题。
在历史巨变的洪流中，上海，宜家的第143家商场开业。排成长龙的队伍，哄抢一空的商品，这个飞速发展的城市为宜家提供了良好的改革契机。上海商场开业这天，也标志宜家进入了新的发展阶段，这家店的投资比其他任何投资都要大，确实，也如愿以偿成功进入了中国十多亿人口的市场。
1995年，通过调研中国中产家庭后，宜家得出了明确的结论—物美价廉的家居产品一定能触动“绝大多数”中国消费者的心弦，中国有庞大的消费人群。这里还有飞速发展的基础设施，庞大的原材料资源。
1997年，瑞典18个优秀专家组成的、熟练配合的特遣小分队，搞定新店开业后，就会返回瑞典。他们被称为“儿科产房”，实际上也是宜家最牛的特遣部队。每一个商场，都凝聚了宜家的集体智慧、经验和能量。
中国经济的腾飞不仅改变了宜家经济版图的中心，也改变了世界经济版图的中心，截止2011年，亚洲占宜家采购量的1/3，其中中国和俄罗斯增长幅度最为惊人。
宜家要想保持持续增长，就不能小觑亚洲，尤其是中国。要实现宜家理念，首先要保证商品供应。宜家一直在系统梳理亚洲地区，比如在韩国、菲律宾、马来西亚、新加坡、中国香港、中国台湾，力求保障最高的质量，最低的价格，最有力的供货渠道。
前途是光明的，但也布满荆棘。在中国，来自美欧的贸易禁令、突然上涨的中国制造铁板、不受市场制约的定价、中国逐渐发展成为行业垄断力量等等，本能就谨小慎微的英格瓦必须警惕风险，必须不断寻找可以替代的供应商，即便中国在未来依旧会是这个家居巨头最关键的供应源。
美洲
1961年，英格瓦考察美国后，将两个见闻带回了斯马兰：第一，纽约美轮美奂的古根海姆博物馆，四年后，旗舰店国王道商场，外形就模仿了该博物馆；第二，他觉得美国不适合宜家发展。美国什么都有，宜家还能带来什么额外的东西？
从1976年在加拿大温哥华，到1998年芝加哥超级商场开业，再到北美宜家20家商场均实现盈利，这一路走来花了22年。直到1999年，北美宜家才突破10亿美元销售大关。
这也体现了宜家理念：没有任何一个证券交易所接受这种缓慢的发展模式。宜家的信条是保持长远眼光持之以恒，这样一来就有充裕时间反复推敲，为生存发展不断奠定新基础。每一天都是一个必要的发展阶段。
曾几何时，美洲被称为欧洲零售业的坟墓。想在巨大的北美分一杯羹，但这杯羹很烫口。困难在于市场差异和文化差异。
市场差异：美国和加拿大的家具行业分散在无数区域的无数本土企业中，但大型连锁商场也会涉及大量家居产品，宜家“一站式家居”服务的理念是采用一个供应商为世界各地商场提供同一款产品，美国人对这样的理念并不买账。
文化差异：美欧之间有着难以调和购买习惯和生活方式差异。
那么，宜家采取了哪些举措征服了美国市场？
1、 创新求变，对美国文化的精准把握，深刻了解美国人的消费习惯，产品本土化改良。床的尺寸不再标示美国人看不懂的“160”厘米，而是改成美国的“大号”、“特大号”；厨房用品重新设计，迎合美国人的身高和尺寸；餐具完美，但少了配套的汤勺就不行，所以要进行纠正。小因素在决策中显现了大意义，稍加调整就能立即提升销量。
2、 合作共赢，互为影响。价格低廉并非单一利器，北欧设计风情在美国走红。美国人的消费力更强，但对于大部分人来说，奋斗的目标首先是为了生存，为美国人提供质高价廉的优质商品依然能够撬动消费狂潮。同时，美国本土设计的沙发款式也受到了欧洲人的追捧，热销到欧洲。北美宜家和阿尔姆霍特的员工逐渐看到合作带来的益处。
3、 先进的管理理念。实行奖励机制，西雅图商场每年的某个周六的销售额，全部作为奖励发给员工。这不仅解决了低收入员工的离职问题，也提高了员工忠诚度。提出以员工为本、在每个管理层设两个负责人等一系列创新举措，引发了宜家“内部发展”的狂潮。
4、 独立发展，规避风险。宜家的组织架构—基金会所有的家族企业，成功保全了宜家免受接二连三的华尔街金融动荡的影响。
总之，“宜家理念”已经站稳脚跟，“美国化”是帮助它校准。
俄罗斯
征服俄罗斯之路崎岖波折，“俄罗斯崩盘”是宜家史上遭遇的最严重的危机。但宜家的一个规律是—在哪里遇到的挫折越大，在哪里就发展的更好。英格瓦和宜家的性格都是：石以砥焉，化钝为利。
20世纪70年代，宜家就曾涉足俄罗斯市场，但零件失窃案、幕后黑手党暗中操控和恐吓等事件让宜家损失惨重。20世纪90年代末，宜家再次大举进军俄罗斯，在俄罗斯的事业一直持续至今。
宜家在俄罗斯扩张的最大特点是，在英格瓦本人亲自推动下，连续保持了极其迅猛的发展速度：
1、 最明智的战略—用一记记重拳打入市场。从来不搞小动静，全年都在建设门店，而且几乎每个门店都配备全套产品线。低价则是最后打垮敌人的杀手锏。倡导从“立方”角度出发，而非只关注平方米数，俄罗斯和其他几个国家是最早形成这一理念的先驱，为未来智能生活奠定了实践基础。
2、 视危机为机遇，从未退缩。宜家派出最精锐的部队来负责新门店建设，虽然好的开始是在惆怅不安的政治环境下建立的，但好的开始是成功的一半。
1998年9月，俄罗斯金融危爆发，宜家没有向其他跨国企业一样纷纷出逃，反而发现了一系列商机，很多事情在危机下反而更简单：生产和加工更加低廉、地价下调、报关手续得到简化等等。
在这场危机中，宜家独立自主的经营模式被再次肯定——宜家不需要惶惶不可终日的、随时可能抛弃公司股东；不需要颐指气使的财经记者，他们可能让管理层决策仓促；不应当为股票所困，股价一夜间就可能惨跌谷底。
3、 宜家的体系和物流。店铺的连续开张离不开供应商—瑞木工业集团在当地的鼎力支持。如今，该集团出口量雄踞俄罗斯家具出口量的一半。此外，在俄罗斯当地翻新的莫斯托涅里奇木工厂，物流得到优化，不断丰富产品线，产量比过去翻了不止100倍。它成功的秘诀是：减少雇员，提高工资，提升自动化效率，完善工人标准。
宜家的现代化工业建设为当地人民改善了生活，宜家传统和文化也吸引了更多的俄罗斯人为宜家工作：开诚布公、扁平化管理、简单淳朴、诚实守信等等。很多员工受过高等教育，有行业专家、博士，他们选择宜家，是因为宜家的自由意志和机会。
过去，宜家欧洲部门严重依赖亚洲进口，长期来看，俄罗斯建立的新物流供应网络，提供了新路线，并节约了物流成本。宜家在俄罗斯取得了最终胜利。
截止2018年，全球50多个市场分布着422家宜家商场，新开门店19家。宜家传奇依然在继续。
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杨仁文，方正证券研究所所长、传媒与互联网首席&海外首席分析师
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15/16/17年IAMAC最受欢迎卖方分析师第2/1/1名
14/15/16/17年水晶球第1/2/2/1名（17年为公募类）
代表作：《超级巨头：定义行业，定义未来—全球6大科技巨头商业史》《文体教六部曲—IP·娱乐·游戏·体育·教育巨头商业史》《互联网视频分析框架—长视频·短视频·视频社群·直播（合计4卷）》《A股传媒龙头纪》